<<
>>

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвиже­нию на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделе­ниях.
Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муници­пальные должности — многоплановая работа, включающая:

♦ отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

♦ ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

♦ изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

♦ выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей му­ниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве остава­лись один-два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на груп­пу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва осла­бевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должно­сти наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной ком­петентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и рабо­та с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замеще­ние каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестиро­вание позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку ре­зервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должно­сти и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кан­дидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого мето­да состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления харак­теристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направ­ленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудо­вой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уров­ня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) тре­бованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, ста­

жировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва.

Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пре­бывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке нахо­дящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет гладко.

Содержание деятельности по созданию кадрового резерва муниципальной службы и его подготовке представлено на рис. 8.3.4.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко за­числяют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серь­езной работы по подготовке резерва. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее заме­щении уже решен. Часто зачисление в кадровый резерв осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффективно, поскольку аттестация проводится один раз в 2-4 года, а пополнение резерва должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов из резерва.

Отсутствие или несовершенство методических и инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва, создают дополнительные труд­ности при выполнении данной работы.

<< | >>

Еще по теме Формирование кадрового резерва и работа с ним:

  1. Работа с кадровым резервом
  2. 10.3.3. Формирование резерва на возможные потери по ссудам
  3. 22.5. Формирование и учет резервов по сомнительным долгам
  4. РАСХОДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВОВ БАНКОВ
  5. 3.5. Кадровая работа в компаниях
  6. Расходы на формирование резервов банков, учитываемые при налогообложении прибыли
  7. РАСХОДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОД ОБЕСЦЕНЕНИЕ ЦЕННЫХ БУМАГ
  8. 8.3. Формирование и использование выручки от реализации продукции (работ, услуг)
  9. Кадровые службы местных администраций
  10. 1.1. Подбор и расстановка кадров
  11. Кадровое планирование
  12. § 5. Страховые резервы
  13. 38. Резервы по сомнительным долгам
  14. 19.1. Планирование и оценка кадров
  15. 5.5.7. Расходы на государственные резервы
  16. РЕЗЕРВЫ ПО СОМНИТЕЛЬНЫМ ДОЛГАМ
  17. 9.5. Прочие резервы
  18. Кадровая служба и эффективность деятельности банка