<<
>>

5.2 Выработка стратегий

1 Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, именуемая «стратегический менеджмент», предусматривает:

выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработки стратегических целей компании; оценки ее возможностей и ресурсов; анализа тенденций в области маркетинговой деятельности; оценки альтернативных путей деятельности; определения стратегии на перспективу; подготовки детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценки деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии проводятся: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы (коммерческих, технологических, социальных); анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и под- готовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управ-лении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов (рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических);

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи немедленно передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделе-ниям — производственным отделениям.

Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, так же как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. 1) Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативнохозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Материнская компания определяет стратегию развития филиалов и дочерних компаний по ключевым направлениям: разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению кон-курентоспособности компании; увеличению экспорта; созданию смешанных предприятий за рубежом; расширению зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырь-евых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам дея-тельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Самой популярной стратегией бизнеса в 1990-е годы стала реструктуризация, которая, как правило, сопровождается существенным сокращением или ликвидацией производственных мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок, сокращением набора продуктов, подразделений и сотрудников.

Под реструктуризацией обычно понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы. Реструктуризация может охватывать:

производственную деятельность — диверсификацию, внедрение новых технологий, снижение издержек производства;

управленческую деятельность — совершенствование организационной структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений;

финансовую и инвестиционную деятельность — осуществление крупных проектов, направленных на повышение специализации производства и реализацию кооперационных связей.

2 Организация деятельности по разработке стратегии Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат руководящей линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более благоприятно так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение новых фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (производственными отделениями).

На современном этапе появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности: потерей контроля за внешней средой фирмы; воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы; возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении; ограниченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем; участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления больше направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее зна-чение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретает плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и компьютерное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих це-

лях применяются составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяются выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

<< | >>
Источник: И.Н. ГЕРЧИКОВА. МЕНЕДЖМЕНТ. 2010

Еще по теме 5.2 Выработка стратегий:

  1. Глава 5 Выработка целей и стратегии развития фирмы
  2. Выработка условных рефлексов высших порядков (higher-order conditioning)
  3. ГЛАВА 7. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. 7.4. Примеры применения количественных методов выработки решений
  5. Выработка условных компенсаторных реакций (conditioning of compensatory reactions)
  6. 8.4. Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере налогов и сборов
  7. 20.3.1. Сущность банковской стратегии
  8. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  9. СРЕЗОВ СТРАТЕГИЯ
  10. 7.3. Портфельные стратегии
  11. Продуктовая стратегия
  12. 5.2. Анализ стратегии конкурента