<<
>>

Регулирование маркетинга (контроллинг)

Под контролем обыкновенно понимают сравнение того, что долж­но быть, с тем, что есть на самом деле. Понятие controlling вклю­чает не только контроль, но и планирование цели, контроль дос­тижения цели, а также осуществляемое на их основе управление факторами успеха и оптимизацию работы.

3.6.2.1. Контроль

Для успешного контроллинга важны определение и обретение не­обходимой информации, дающей возможность производить оцен­ку актуальных на данный момент ситуаций (где мы находим­ся?).

• Какие запланированы цели и способы их достижения?

• Где мы находимся? Каким образом возникают отклонения?

• Какие меры в связи с этим следует предпринимать?

Для подлинного мероприятия решающим является непрерыв­ный последовательный контроль стратегии по мере подготовки его проведения. В мероприятиях с предварительной продажей би­летов показатели продажи являются своего рода индикатором и позволяют производить приблизительный подсчет общего ре­зультата на основе частичных данных. На крупных мероприяти­ях известность и имидж мероприятия до и во время его проведе­ния измеряются посредством опросов. Удовлетворенность посе­тителей может быть измерена при помощи раздачи анкет или те­лефонных опросов по окончании мероприятия. Для последнего, естественно, потребуются номера телефонов. Если выявляется от­клонение, понадобятся необходимые контрмеры. Результаты дей­ствий или установление контактов посредством рекламных мер измеряются медиаагентствами. Так или иначе, полезно заранее разрабатывать «планы на случай неудач», поскольку часто в кри­тических ситуациях уже не остается времени на перепланирова­ние. Целесообразно распределять действия по контролю следую­щим образом (см. «Контрольные таблицы»):

• контроль определенных шагов в развитии мероприятия, вклю­чая расчет времени;

• контроль в процессе проведения мероприятия;

• контроль успеха по окончании мероприятия;

• заключительный отчет.

Текущее состояние, а также шаги по осуществлению контроля в идеале подлежат обсуждению на собраниях и рабочих встречах. Ответственные за те или иные участки сообщают о достижении цели либо об отклонениях и сбоях. Часто на таких обсуждениях выявляются проблемы или ошибки в результате неточных опро­сов, а также нарушений коммуникации.

3.6.2.2. Документирование измерений успеха

Чтобы проконтролировать достигнутый успех по окончании меро­приятия, понадобятся фото- и видеоматериалы. Они должны отра­жать общую обстановку (зал, декорации, участие спонсора и т. д.), а также передавать настроение и реакцию посетителей. Подроб­ности, связанные с логистикой, такие как расстановка стульев (кресел), размещение сцены, организация обслуживания, могут стать полезными «протоколами» при повторении мероприятия, предоставляя возможности для разумного усовершенствования. Анализ сообщений в прессе становится заключительным этапом общего подведения итогов.

При проведении коммерческих мероприятий решающую роль играет, конечно же, экономический результат. Высокий уровень удовлетворенности посетителей не принимается в расчет, если мероприятие оказалось убыточным. Остается списать этот убы­ток в счет инвестиций в будущие мероприятия.

Для контроля успешности мероприятия важна оценка действи­тельных факторов успеха.

Нужно стремиться к тому, чтобы мож­но было измерить успех отдельных действий по продвижению или проведению мероприятия. Мероприятие в целом может иметь ко­лоссальный успех даже несмотря на то, что один из пунктов про­граммы даст сбой. Аналогично и отдельные участки продвиже­ния и продаж могут оказаться «безуспешными». Например, мо­жет быть установлено, что почти никто не покупал билеты через Интернет. Или анализ номеров автомашин на стоянке устано­вил, что из близлежащих городов почти никто не приехал, хотя именно там была размещена большая часть плакатов.

При планировании повторного мероприятия надо исходить из того, что действенные инструменты продаж и успешные состав­ляющие программы необходимо усилить, а менее действенные или совсем бездейственные инструменты, не способные привес­ти к успеху, — вычеркнуть из своего арсенала либо поработать над их изменением.

Чтобы установить обратную связь в отношении мероприятия, же­лательно по его окончании провести обсуждение со всеми участни­ками. Такое обсуждение должно состояться сразу, по горячим сле­дам, пока впечатления еще свежи. Результаты заносятся в протокол, чтобы при планировании (в свое время) повторного мероприя­тия их можно было бы взять за основу.

3.6.2.3. Менеджмент жалоб

Несколько рекомендаций по менеджменту жалоб. В подразделе 3.3.6 отмечалась необходимость указывать в рекламных материа­лах адрес ответственного за проведение мероприятия, т. е. его устроителя. В этой связи необходимо проследить, чтобы наряду с почтовым и электронным адресом в рекламе указывался и но­мер телефона. Данный номер может служить «горячей линией» для ответов на возникающие вопросы уже перед мероприятием, благодаря чему возможно оперативно выявить проблемы, возни­кающие, например, при продаже билетов. По окончании меро­приятия в равной мере могут быть полезны как позитивные, так и негативные отклики посетителей, поскольку на основании тех и других определяется оптимальный спрос на следующее меро­приятие. Если решение о введении «горячей линии» нашло под­держку устроителей, дальше оно должно последовательно реали­зовываться во всей своей полноте. С одной стороны, важно на все поступающие вопросы давать исчерпывающие ответы, а с другой стороны, — делать это оперативно, компетентно и доброжела­тельно.

3.6.2.4. Менеджмент рисков

Как уже обсуждалось в подразделе 3.3.2.3 (см. также раздел 5.2), при предварительном планировании коммуникации необходимо предусмотреть план «на всякий пожарный случай». Самая луч­шая маркетинговая стратегия, способствующая востребованно­сти мероприятия и формированию у публики сногсшибательно­го настроя, моментально теряет силу, если посреди мероприятия вдруг произошел несчастный случай, в результате которого был причинен вред присутствующим людям либо возникла паника. Если отсутствует специально разработанный заранее план дейст­вий в экстремальных ситуациях или его выполнение устроителям не по силам, все остальное становится уже несущественным и не­важным. В интересах посетителей (и, разумеется, в своих собст­венных интересах) устроитель обязан принять все необходимые меры предосторожности, согласовав их со службами безопасности, полицией, пожарными и т. д., чтобы предотвратить ЧП или, в случае его возникновения, свести к минимуму причиненный им вред. Сюда же относится планирование информационной поли­тики, т. е. координирование регламента действий, при котором устанавливается, кто, в каких случаях, кого и как информирует.

3.6.2.5. Планирование на случай ЧП

Время, отпущенное на подготовку мероприятия, во много раз продолжительнее, чем фактическая длительность event; месяцы подготовки могут быть затрачены на то, что займет считаные ми­нуты. Наряду с упомянутыми в предыдущем подразделе ЧП мо­гут возникать и менее значительные отклонения от запланирован­ного нормального хода. Первое правило гласит: сохранять спо­койствие. Самые ранние отклонения от плана чаще всего не заме­чаются действующими лицами, т. е. организаторами event, активно включенными в реализацию программы. Спасти любую ситуацию может так называемый «супервайзер», специально назначенный человек, который ничего другого не делает, кроме как осуществ­ляет надзор за ходом мероприятия. При этом в непременном при­смотре нуждаются не только обширные тематические области и программные пункты event. Относительно небольшие элементы уже могут иметь негативные проявления либо оборачиваться куда более серьезными неполадками.

• Имеются ли еще в наличии свободные места на автостоянке?

• Образуются ли очереди в кассу / гардероб?

• Комфортна ли температура воздуха в помещении?

• Отлажено ли освещение?

• Все ли в порядке в туалетах?

• Имеются ли отдельные посетители, чье поведение вызывает настороженность?

Первый шаг сделан, если отклонения распознаны уже в зароды­ше и затем, по мере возможности, устранены. Следующий шаг заключается в осуществлении «мер первой помощи», если от­клонение повлекло за собой серьезные последствия, либо в лик­видации или сдерживании ЧП. Для этого предусмотрены люд­ские и материальные резервы, НЗ потребительских товаров и техники; в случае необходимости может быть введена в действие программа восполнения ущерба. «Команда первой помощи» по ситуации может быть оперативно брошена на место происшест­вия. Материальные резервы подразумевают наличие второго комп­лекта техники для компьютерной презентации и т. п. Часто бы­вает достаточно точно знать, кто при несчастных случаях спосо­бен в кратчайшие сроки оказать экстренную помощь. Не всех случайностей возможно избежать благодаря лишь хорошей под­готовке и богатому практическому опыту. И все же негативное воз­действие поддается ограничению, если вовремя предусмотреть не­обходимые меры. Конечно, не исключены ситуации, исправить которые попросту нереально. Скажем, исполнитель споткнулся и сломал ногу, — понятно, что, как правило, сразу же обеспечить ему замену не представляется возможным. Однако в течение счита- ных минут и даже секунд должны быть тщательно взвешены аль­тернативы и принято решение относительно дальнейшего прове­дения мероприятия. Смягчить такую ситуацию может ведущий, который информирует гостей о дальнейшем ходе мероприятия ли­бо приносит извинения за его вынужденное прекращение. В ка­ждой ситуации должно быть четко определено компетентное ли­цо, уполномоченное принимать решение.

3.6.3.

<< | >>
Источник: У. Хальцбаур. Event- менеджмент. 2007

Еще по теме Регулирование маркетинга (контроллинг):

  1. 20.5.1. Служба маркетинга и служба контроллинга в банке
  2. Контроллинг
  3. 10.1. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ - СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО МАРКЕТИНГА
  4. 20.1.1. Содержание понятия «маркетинг». Три аспекта маркетинга
  5. 3.4 СИСТЕМА РИСК-КОНТРОЛЛИНГА ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. Контроллинг затрат
  7. 3.2. Планирование комплекса маркетинга
  8. 1.2. Принципы и функции маркетинга
  9. 10.3. ПЛАН БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА
  10. 1.1. Эволюция концепции маркетинга
  11. 1.6. Организационные структуры маркетинга
  12. 8. Банковский маркетинг
  13. Маркетинг
  14. 6.4. Прямой маркетинг
  15. Глава 10 БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ
  16. 8.2. Определение затрат на маркетинг
  17. 8.4. Контроль в маркетинге
  18. 8.1. Планирование маркетинга
  19. 1.5. Управление маркетингом