<<
>>

4.4 Классификация организационных структур управления оперативно-хозяйственными подразделениями

С усложнением характера и масштабов деятельности крупнейших международных фирм усиливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Кроме того, ныне наблюдается тенденция к росту разнообразия конкретных форм управления, отвечающих наиболее полно специфическим условиям и требованиям развития отдельных фирм.
Это разнообразие организационных форм сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью крупных компаний.

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные типы организационных структур управления: структура по продукту; структура по региону; смешанная структура, включая холдинг.

1 Организационная структура по продукту Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответствен-

ность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения осуществляется соответствующим функциональным отделом производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за дея-тельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путем совместных или переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью зарубежных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании.

Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа зарубежных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играют характер выпускаемой продукции, степень ее технологической сложности и уникальности, а также сфера международной деятельности компании.

В глобальных компаниях создается глобально ориентированная продуктовая структура (Worldwide Product Structure), в которой производственные отделения, построенные по товарному принципу (по продукту), работают самостоятельно, ориентируясь на весь мировой рынок в рамках глобальной стратегии.

Итальянская компания FIAT для управления производственной деятельностью имеет четыре оперативные группы по продукту. Каждая из этих групп, выступающая фактически как производственное отделение, несет ответственность за руководство производственной деятельностью всех предприятий независимо от их местонахождения (в своей стране или за границей), ведает вопросами сбыта продукции и осуществляет функциональные связи с управляющими по продукту зарубежных дочерних компаний в вопросах технического руководства и маркетинга. Организация сбытового аппарата имеет свои особенности в каждой группе, что связано в основном с масштабами, объемом и характером экспортных операций.

Управление производственной деятельностью по продукту в глобальном масштабе в компании FIAT дополняется функциональной координацией в области зарубежной производственной деятельности. Это обусловлено тем, что сбытовая

деятельность Р1АТ за границей в основном ограничена экспортными операциями по легковым автомобилям и, в некоторой степени, по грузовикам и поэтому не требует специально выделенного аппарата по координации этой деятельности на уровне функциональных подразделений в региональном аспекте. В связи с тем, что Р1АТ уделяет большое внимание расширению и развитию производственной деятельности за границей, необходимость контроля и координации этой деятельности со стороны высшего управления компании вызвала потребность организации специального функционального подразделения, осуществляющего централизованное руководство этой деятельностью.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих международной компании предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность путем манипуляций трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в едином центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.

2 Организационная структура по региону Внутри этой структуры управленческая ответственность за деятельность компании как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий — подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Регио-

нальные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых международных компаниях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

В глобальных корпорациях создается глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения по мировому рынку в целом.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главное — приближение к каждому конкрет-ному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний — Galf Oil, Royal Dutch-Shell, швейцарской компании Nestle, англо-голландской — Unilever.

В компании Royal Dutch-Shell региональный принцип построения распро-страняется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в подчинении по две дочерние международные компании — по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров- распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными компаниями. Организационная структура Royal Dutch-Shell основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных зарубежных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация деятельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей — это обеспечение производственного процесса. Она охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материальнотехническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют производственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатки этой структуры управления заключаются в трудности передачи технической информации зарубежным дочерним компаниям, а также в координации деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая в региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встре-чается довольно редко. В то же время региональный принцип управления международной деятельностью в сочетании с управлением по продукту довольно распространен и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

3 Смешанная структура управления (Mixed Structure) Эта структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. В западноевропейских компаниях наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры; для американских корпораций более типично сочетание управления по продукту и специализированного органа управления — международного отделения или дочерней компании. В некоторых международных компаниях созданы сложные структуры управления, основанные на сочетании трех упомянутых выше типов организационного построения управления компанией.

Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

В большинстве компаний, использующих сочетание отраслевого и региональ-ного принципов построения, ведущий принцип — отраслевой, а региональный носит вспомогательный или дополняющий характер. Формы реализации регионального принципа также могут быть различны. Управление в региональном аспекте может осуществляться через региональные представительства или региональные бюро, региональные управления сбытовыми компаниями, управления по одной стране или по группе стран.

К главным функциям региональных представителей относятся наблюдение за деятельностью дочерних зарубежных компаний, оказание им консультационной помощи в вопросах управления и представления своевременной информации высшему руководству по текущим вопросам оперативной деятельности дочерних компаний, а также о новых потенциальных возможностях рынка, о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития стран и регионов их местопребывания. Для более тесного контакта с дочерними компаниями региональные представители заседают в их советах директоров или входят в состав правлений.

Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития международных компаний на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства помимо председателя, главного администратора и его заместителя входят главные управляющие производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений производственных

отделений. Централизованные решения как стратегического, так и оперативного порядка вырабатываются коллегиально, с участием всех подразделений компании — отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб.

В голландской электротехнической компании Philips сочетание отраслевого и регионального принципов отражается в организационной структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции, а с другой — весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с зарубежными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании Philips, характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой «всемирную промышленную федерацию национальных компаний». А это требует использования регионального принципа в управлении.

Региональный принцип реализуется как на уровне отдельных стран путем создания в каждой стране национальных управлений, так и в масштабах отдельных регионов путем создания региональных бюро, осуществляющих непосредственные контакты с отделениями по продукту и центральными службами в главном управлении концерна. Национальные управления наделены довольно высокими полномочиями и несут ответственность за прибыли, получаемые дочерними компаниями в стране местонахождения, непосредственно перед правлением компании Philips. Национальные управления по производственной линии подчиняются коммерческому и техническому директорам отделения по продукту — в вопросах развития производства и маркетинга.

Наличие совместной ответственности отделений по продукту и национальных управлений по вопросам производства и сбыта — традиционная особенность организационной структуры концерна Philips. Структура и функции национальных управлений различны. Например, в стране, где Philips располагает только агентской сетью, в функции национального управления входит контроль за этой сетью, который обычно осуществляется одним лицом — уполномоченным по данной стране. В странах, где Philips имеет только сбытовые компании, национальное управление возглавляется управляющим по общим и коммерческим вопросам, который имеет в подчинении два отдела: коммерческий и финансовоэкономический. В странах, где дочерние компании осуществляют производственную деятельность, но в ограниченных масштабах, вводится дополнительное подразделение — технический отдел. В странах, где дочерние компании занимаются обширной производственно-сбытовой деятельностью, национальное управление возглавляется председателем и имеется комитет, координирующий управленче-скую деятельность всех дочерних компаний в своей стране.

В вопросах определения технической политики, маркетинговой стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также в вопросах текущего и долгосрочного планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными службами отделений по продукту. Промежуточным звеном в осуществлении этих связей являются региональные бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.

Главное управление осуществляет централизованное управление деятельностью концерна в целом и выступает как орган коллективного руководства, включающий руководителей производственными отделениями, региональными бюро и центральными службами. Таким образом, сочетание отраслевого и регионального принципов управления в организационной структуре Philips осуществляется на высшем уровне управления методами централизованного руководства.

В результате реорганизации, проведенной концерном Philips, централизованное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий и маркетинговой деятельности отдельных подразделений. Это привело к ограничению автономии дочерних предприятий Philips в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стратегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна осуществляется в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, расположенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортируют, особое значение имеют вопросы эффективности производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии и тактики. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы (особенно с японскими компаниями) Philips провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизацию управленческой структуры, повышение эффективности производства, прибыльности производственно-сбытовых звеньев).

Особенность организационной структуры концерна General Electric заключается в сочетании управления по продукту с групповым уровнем управления меж-дународной деятельностью, выполняющим фактически роль международного от-деления.

Групповой уровень управления зарубежной деятельностью предусматривает сосредоточение управления этой деятельностью в ведении вице-президента-распо- рядителя, входящего в группу высшего руководства концерном наряду с вицепрезидентами — распорядителями восьми производственных групп по продукту.

Организация управления международной деятельностью в компании General Electric предполагает передачу группе зарубежных операций и Канады контроля за деятельностью предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную продукцию, а также осуществление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех зарубежных рынках. В то же время осуществление сбыта специали-зированной продукции, выпускаемой предприятиями как в США, так и за границей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Производственные группы по продукту имеют в своем составе в общей слож-ности 42 отделения по выпуску различных продуктов, каждое из которых занимается самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых электроприборов выделены самостоятельные отделения, через которые ведутся все зарубежные операции по бытовым электроприборам.

Особенностью организационной структуры голландской компании AKZO является использование наряду с отраслевым принципом также специализированных органов регионального управления в форме дочерних компаний. AKZO осуществляет широкую зарубежную деятельность (88% всех продаж) через многочисленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

Управление производственно-сбытовой деятельностью АК=0 осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы — по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения — фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая — в Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру.

Дочерняя компания Акгопа, выступающая как самостоятельный орган управления, находится в США и осуществляет контроль за деятельностью шести оперативных компаний, которые производят как традиционную продукцию АК=0, так и специальные химикалии, искусственные кожи, электротехническую и другую продукцию. Связи Акгопа с материнской компанией осуществляются не только на основе финансовой и инвестиционной деятельности, но также в области научных исследований и развития продукта, в особенности в отношении химических волокон. Эти связи укрепляются путем переплетения директоратов: пять членов совета директоров АК=0 заседают в правлении Акгопа, и наоборот.

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая компания создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее международной деятельности в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления международными компаниями в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления.

<< | >>
Источник: И.Н. ГЕРЧИКОВА. МЕНЕДЖМЕНТ. 2010
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.4 Классификация организационных структур управления оперативно-хозяйственными подразделениями:

  1. § 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БАНКА РОССИИ. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  2. 21.2 Классификация организационных структур управления развитием производства
  3. Комплексный подход к управлению муниципальной недвижимостью. Организационные структуры управления
  4. 4.1 Организационная структура управления международной компанией
  5. 9.7. Вещные права лиц, не являющихся собственниками. Право хозяйственного ведения и право оперативного управления
  6. Совершенствование организационных структур муниципального управления
  7. 1.5. СТРУКТУРА АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ БАНКА И ЗАДАЧИ ЕГО ОСНОВНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  8. 14.3. Организационная структура управления налоговыми органами
  9. § 3. Международные экономические организации: классификация, организационная структура, порядок образования
  10. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  11. Глава 21 Организационные структуры управления развитием производства
  12. Глава 14 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ПОРЯДОК УПРАВЛЕНИЯ НАЛОГОВЫМИ ОРГАНАМИ