23.3 Социально-психологические аспекты управления

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Важнейшие принципы руководства персоналом — это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства — процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана работы, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, а не административные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

стабильность служебного положения — главный стимул в работе;

увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и

кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

хорошая организация рабочих мест;

рациональное планирование и использование производственных площадей;

систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

обеспечение стабильности занятости;

разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах

обычно используются:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача — сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников);

совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

2 Социальная система управления и групповой подход к организации работ Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической сис-темы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

подбор и продвижение кадров;

обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

эффективную систему оплаты труда и премирования;

решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается высокой технической квалификации и способности к обучению, а также опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда проводится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производитель-ности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма General Motors и японская фирма Toyota создали в 1984 г. фирму Nummi во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

General Motors направила более двух тысяч своих управляющих во Фремонт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь Nummi направляла американцев — руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме Nummi отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. General Motors стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей Cadillac в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10—20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы LTV в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10—20 человек.

3 Социально-экономическая политика: разработка и реализация Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

политика доходов;

политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 1960-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социальноэкономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение — консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государст-

венного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество в области:

выработки соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

разработки стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

решения проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использования субподрядов, временной и частичной занятости;

повышения квалификации и расширения профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

разработки новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

создания новых производственных систем и осуществления контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

разработки единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В США между компаниями Ford и General Motors и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров Chrysler и Pan- American.

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек — повременных рабочих фирмы. Ford и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподготовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики — социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США бы-

ло принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда — только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы; эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

4 Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях представлена на рис. 23.1.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии при-дается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма 1ВМ в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн долл.

В американской компании ^ЪвИ^Ьоше разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда; на него каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа — за счет личного.

Рис. 23.1. Система подготовки кадров менеджеров в США

В основе японской системы профессионального обучения в фирмах лежит концепция «гибкого работника». Ее цель — отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с об-новлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Большой недостаток программ обучения заключается в отсутствии в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две—четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и еще 500 привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы Xerox обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы IBM, Western Electric, General Motors.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе IBM), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами IBM, General Motors.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы IBM, General Motors, Hewlett-Packard, Boeing.

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся 1—2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения составляет от 80 до 490 долл. за курс.