<<
>>

20.1 Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов.
На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожи-даемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долгосрочные стратегические планы увязываются с краткосрочными, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если предприятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство начато, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в основном проектировании.

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, кратко-срочные — при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения производственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представляет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и применимость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых предприятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в технологии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное положение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологическим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

1 Планирование выпуска продукции Планирование выпуска продукции, или оперативно-производственное планирование (production planning), предполагает систематическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок, работы людей и оборудования и потребности в материалах на основе норм выработки, сроков поставок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агре-гированное) и календарное.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускаемый производственной системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

переменного объема производства при переменной численности рабочей силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на практике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и предусматривает определение показателей выпуска продукции.

Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового периода определяются объем производства и численность работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает твердый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным

производством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и своевременный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на подготовку производства (перед запуском изделия в производство), включая получение материалов, инструмента, станков, чертежей и проведение других подготовитель-ных мероприятий, о длительности производственного цикла и наиболее экономичном размере партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос из-меряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человекочасах или в часах работы оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения совокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупного спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учиты-ваемых в стоимости продукции издержках:

на хранение готовой продукции;

ведение портфеля заказов;

оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

передачу части работ субпоставщикам;

наем и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает выбор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в связи с изменением объема совокупного спроса.

Вариант 1 предусматривает постоянный объем производства при посто-янной численности рабочей силы, т.е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска продукции регулируется увеличением или уменьшением запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

Вариант 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при постоянной численности рабочей силы, т.е. объем выпуска продукции изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется организацией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предоставлением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Вариант 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при переменной численности рабочей силы, т.е. в соответствии с изменениями объема производства происходит наем дополнительной рабочей силы или увольнение

рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпус-каемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка предприятия.

Производственная загрузка предприятия (production load) — это объем производства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на заказах потребителей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции, коэффициента использования производственной мощности, процента нормального выпуска продукции, процента номинального фонда времени работы оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

выработку цели и ее формулирование;

разработку мер по достижению поставленной цели;

определение последовательности осуществления перечисленных работ и мероприятий;

распределение ресурсов (материалов, оборудования, рабочей силы) между намечаемыми мероприятиями;

определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемлемого варианта;

создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, контроль и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением бюджета (бюджетным планированием).

2 Бюджет предприятия Бюджет — это финансовый план, помогающий выполнить задачу финансирования предприятия. Он служит также основой контроля расходов. Управляющий предприятием имеет право расходовать средства в пределах бюджета; бюджет служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и средством контроля — текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочного (сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит сведения об источниках и объемах доходов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления сметы.

Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный будущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и оценки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет собой смету.

Составляется пять видов смет:

доходов от реализации;

затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров;

текущих расходов;

капиталовложений;

кассовый план.

Смета доходов от реализации — прогноз объема реализации, т.е. оценка объема продаж, которых предполагают достичь в бюджетном году. Это первый и основной этап разработки бюджета, остальные — производные. Для составления сметы используются следующие способы:

выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

корреляционный анализ — выявление параметров рынка, изменение которого связано с колебаниями объема реализации (изменением рождаемости и потреблением детского питания, торговлей мебелью и жилищным строительством);

прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за предыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете доходов от реализации.

Смета текущих расходов определяет затраты на:

рабочую силу, заработную плату производственных рабочих, вспомогательных рабочих;

расходные материалы;

техобслуживание и ремонт;

накладные расходы;

арендную плату;

освещение и отопление;

амортизационные расходы;

складские затраты;

страховые суммы;

транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступающих от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности (окупаемости в течение трех—пяти лет, т.е. 20—30 % ежегодного дохода на вложенный капитал).

Кассовый план позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных инвестиций.

3 Понятия, используемые в системе планирования В системе планирования используются следующие понятия. Производственное планирование (production planning) — систематическое планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок) работы людей и оборудования и потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства (production control) — система упорядоченного и эффективного планирования, установления маршрутов прохождения

заказов, определения календарных сроков, диспетчеризации и управления потоком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия — от поступления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование (scheduling):

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или) окончания операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей (material requirements planning): система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших планов производства.

Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) — применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования заключаются в оценке наличных трудовых ресурсов, оценке будущих потребностей и разработке программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений (range of deviation) — заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланирован-ных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов (project evaluation and review technique) — система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок (delphi approach) — метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.

<< | >>
Источник: И.Н. ГЕРЧИКОВА. МЕНЕДЖМЕНТ. 2010

Еще по теме 20.1 Планирование процесса производства:

  1. Типы производств. Типы планировок производств. Производственная мощность. Календарное планирование. Диспетчеризация
  2. 11.6 Организация процесса планирования в зарубежных фирмах
  3. Планирование процесса исследования систем управления
  4. 12.3. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНА РАССЛЕДОВАНИЯ
  5. 3. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
  6. Планирование процесса судебно-бухгалтерской экспертизы
  7. 20.3 Технологическое обеспечение процесса производства
  8. Глава 14 Особое производство в арбитражном процессе
  9. 1.4. Виды производств в арбитражном процессе. Процессуальная форма
  10. Глава 12. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ РАССЛЕДОВАНИЯ. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ПРОЦЕССЕ РАСКРЫТИЯ И РАССЛЕДОВАНИЯ ПРЕСТУПЛЕНИЙ