<<
>>

11.2 Перспективное внутрифирменное планирование

В современных условиях ТНК стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10—12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

определению направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

формам осуществления зарубежных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей в ресурсах. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70—80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а подраз-деления разрабатывают количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Цель стратегического планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период (рис. 10.1).

При разработке стратегического плана в основу кладется:

анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого — определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы по различным видам деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Рис. 10.1. Схема стратегического планирования

Рис. 10.1. Схема стратегического планирования

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся ре-шения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем также могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

<< | >>
Источник: И.Н. ГЕРЧИКОВА. МЕНЕДЖМЕНТ. 2010

Еще по теме 11.2 Перспективное внутрифирменное планирование:

  1. 11.1 Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов
  2. Глава 11 Внутрифирменное планирование
  3. перспективные решения. мобильный БАнкинг
  4. 4.4. Внутрифирменные аудиторские стандарты
  5. 7.1 Внутрифирменная система информации
  6. 7.3 Аппарат управления внутрифирменной системой информации
  7. 13. 1 Коммерческий и внутрифирменный расчет
  8. ЦЕНА РАСЧЕТНАЯ ВНУТРИФИРМЕННАЯ, трансфертная
  9. ВНУТРИФИРМЕННАЯ ПРОГРАММА ЭКСПОРТНОГО КОНТРОЛЯ
  10. Раздел ІІІ Внутрифирменное управление