<<
>>

7.4. Стратегии роста

Рост предприятия– проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

? ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

? приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

? диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста– модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1.

Матрица Ансоффапозволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).

Рис.7.5. Матрица Ансоффа

Рис.7.5. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

? величиной продаж (Vпотпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

? величиной вероятного риска (R).Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 7.10).

Таблица 7.10Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа

Таблица 7.10

Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа

2.

Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

? выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

? оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений

Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений

Диверсификацияоправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации

Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации

Интеграцияоправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9.

Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10).

Рис.<div class=

7.10. Виды интегрированного роста предприятий" />

Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий

3. Новая матрица БКГ(рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

Рис. 7.11. Новая матрица БКГ

Рис. 7.11. Новая матрица БКГ

? эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

? эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Стратегия специализированной деятельностистроится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельностиучитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

? наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;

? переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельностиучитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

? в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;

? при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.

Стратегия бесперспективной деятельностистроится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

<< | >>
Источник: Е. П. Михалева. Маркетинг. (Конспект лекций). 2010

Еще по теме 7.4. Стратегии роста:

  1. 20.3.1. Сущность банковской стратегии
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. СРЕЗОВ СТРАТЕГИЯ
  4. Продуктовая стратегия
  5. 5.2. Анализ стратегии конкурента
  6. 5.2 Выработка стратегий
  7. Коммуникационная стратегия
  8. 7.3. Портфельные стратегии
  9. 7.5. Конкурентные стратегии
  10. СТРАТЕГИЯ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
  11. Стратегия успеха
  12. 7.6. Стратегия сегментации рынка
- Маркетинг - Менеджмент -
- Менеджмент и маркетинг - Политология - Психология - Философия - Финансы - Юриспруденция -