<<
>>

1.3. Управленческие области финансового менеджмента

Информационной базой для осуществления финансового менеджмента являются данные различных видов экономического учета: налогового, статистического, бухгалтерского и оперативного (оперативно-финансового, управленческого, экономического).

Финансовый менеджмент призван достичь целей, условно подразделяемых на стратегические (долгосрочные) и тактические (текущие, краткосрочные). Эти цели являются составной частью системы целей и задач предприятия.

К стратегическим целям финансового менеджмента относятся:

усиление конкурентоспособности;

улучшение финансового положения (состояния) организации;

предотвращение банкротства и поглощения;

развитие внутреннего потенциала (возможностей);

повышение эффективности деятельности;

увеличение стоимости организации;

обеспечение инвестиционной привлекательности и т.д.

Оперативные (текущие) цели всегда подчинены стратегическим целям и направлены на краткосрочное (оперативное) управление. Текущими целями могут выступать:

достижение сбалансированности сумм и сроков поступлений и расходования денежных средств;

обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков;

эффективное формирование и использование финансовых и кредитных ресурсов;

оптимизация прибыли;

увеличение собственного капитала;

обеспечение источниками финансирования и их оптимальной структуры;

выплата приемлемых для собственника дивидендов;

достижение прозрачности для собственников;

обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

максимизация объемов продаж;

увеличение эффективности использования активов орга-низации и т.д.

Разрабатывая цели финансового менеджмента, организация, как правило, сталкивается с рядом проблем. К ним, например, относятся:

проблема выбора способа учета для целей финансового менеджмента. Как известно, на предприятии выделяют как минимум три учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий (оперативный, оперативно-финансовый, экономический), которые реализуются по-разному.

При этом на небольших предприятиях распространена практика, когда для управления используются данные только бухгалтерского или налогового учетов, поскольку другие виды учетов отсутствуют;

терминологические проблемы. Как отмечалось ранее, в различных экономических дисциплинах, а также видах учета на предприятии применяются различные, специфические для данного направления термины. Например, расходы, учитываемые в целях налогообложения, и доходы, учитываемые при определении налоговой базы по налогу на прибыль в налоговом учете; прибыль от продаж и доходные вложения в бухгалтерском учете. Одни и те же термины в разных дисциплинах могут иметь принципиально разные определения. Допустим, под товаром в налоговом учете понимается производимая организацией продукция, а в бухгалтерском учете — это активы, приобретаемые в целях перепродажи.

Ранее мы рассматривали разные толкования термина «капитал». То же можно сказать и о доходах и расходах, по-разному понимаемых в налоговом и бухгалтерском учете. Можно отметить, что полная себестоимость в бухгалтерском учете понимается достаточно специфически, отлично от толкования данного термина в управленческом учете (в налоговом учете данное понятие отсутствует) и т.д. Терминологические проблемы приводят к тому, что финансовое управление должно начинаться с выработки системы понятий;

отсутствие четких методов и подходов по трансформации стратегий (стратегических планов) в текущие (оперативные, технико-экономические) планы. Популярная в настоящее время система сбалансированных показателей (ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, к сожалению, не решает данной проблемы. Можно констатировать, что основные аспекты стратегического финансового менеджмента находятся в стадии теоретической разработки;

сложность оценки риска, т.е. вероятности наступления неблагоприятных событий, и величины последствий от их наступления. Оценка риска базируется, как правило, на неточной и неполной информации и основана на экспертных суждениях, которые могут быть крайне необъективными;

проблема оценки стоимости.

Это касается главным образом оценки стоимости организации. С экономической точки зрения рыночная стоимость организации — это богатство, которым обладают собственники организации (и которое они могут получить в случае ее продажи). Однако на величину стоимости влияет множество факторов, не всегда связанных (как отмечается в учебниках по финансовому менеджменту) с высокой рентабельностью, конкурентоспособностью и т.д. Ярким примером такого влияния может служить финансовый кризис в США, странах Западной Европы, Азии и в России, приведший к значительному падению рыночной стоимости акционерных компаний. При этом рыночная стоимость некоторых компаний из-за паники на фондовых биржах снизилась в несколько раз;

проблема оптимизации. В финансовом управлении часто оптимизация одного экономического показателя приводит к ухудшению других показателей. При этом набор показателей, которые требуется оптимизировать, у разных организаций не одинаков. Также проблема может усугубиться из- за политических соображений, поскольку руководители, как правило, сами определяют те показатели, которые они считают «важными» для оптимизации;

проблема улучшения дисциплины. Финансовый менеджмент позволяет упорядочить, регламентировать и сделать прозрачной (понятной и обозримой) экономическую деятельность на предприятии, что часто приводит к появлению новых обязанностей и функций, что в свою очередь вызывает конфликт интересов. Кроме того, прозрачность по-зволяет выявить факты недобросовестной деятельности. Практика внедрения на предприятиях даже отдельных элементов финансового менеджмента показывает множество таких примеров.

Выявленные цели финансового менеджмента по существу определяют основные области управленческой деятельности, относящиеся к сфере финансового менеджмента. Между тем выделение конкретных областей управленческой деятельности, которыми занимается финансовый менеджмент, весьма условно, поскольку на предприятии достаточно сложно провести границу между экономическими явлениями и процессами.

В частности можно выделить следующие области управленческой деятельности (управленческие области):

определение источников поступления в организацию денежных средств. В рамках этой области могут решаться следующие задачи:

определение источников привлечения средств и их структуры;

достижение оптимальной структуры пассивов, т.е. структуры, позволяющей достичь необходимого соотношения между заемными и собственными средствами; между собственным капиталом организации и ее внеоборотными и оборотными активами и т.д.;

увеличение собственных средств (собственного капитала) организации;

финансовое планирование, в рамках которого могут решаться следующие задачи:

планирование объема производства и продаж (реализации);

планирование величины затрат (себестоимости);

планирование величины инвестиций, в том числе капитальных вложений;

планирование величины налоговых платежей;

планирование притоков и оттоков денежных средств;

определение будущего финансового состояния организации;

планирование величины денежных фондов и резервов;

определение размеров эмиссии ценных бумаг;

планирование финансовых вложений;

планирование величины уставного капитала, резервного капитала и определение наиболее рациональных способов их формирования;

определение величины заемных средств и снижение их стоимости;

формирование и использование чистой и нераспределенной прибыли (финансового результата);

привлечение специальных целевых средств и т.д.;

эффективное использование финансовых, кредитных и денежных ресурсов предприятия. В рамках этой управленческой области могут решаться следующие задачи:

разработка критериев эффективности использования ресурсов;

достижение оптимальной величины и структуры оборотных средств и оборотных активов;

оценка экономической целесообразности (в том числе экономической эффективности) инвестиций (капитальных вложений);

достижение заданного соотношения доходов и расходов (затрат), которое позволяет получать положительный финансовый результат, а также экономический эффект;

оптимизация налоговых и иных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды (т.е.

их законное снижение, приводящее к увеличению финансового результата);

вложение свободных денежных средств в наиболее ликвидные и доходные активы;

оптимизация форм и систем оплаты труда, позволяющая достичь приемлемого соотношения производительности и оплаты труда;

выбор направлений использования ресурсов на развитие и потребление;

учет и контроль за использованием ресурсов;

проведение оптимальной дивидендной политики и т.д.;

регулирование хозяйственной деятельности. В рамках данной управленческой области могут решаться следующие задачи:

выбор организационно-правовой формы, вида, сферы предпринимательской деятельности;

формирование учетной политики в целях бухгалтерского, налогового и управленческого (оперативного, оперативно- финансового) учета;

определение способов, сроков и условий расчетов и взаимоотношений с кредиторами и дебиторами;

выбор способов учета и контроля за ресурсами;

финансирование текущих затрат;

разработка мероприятий по проведению диагностики и улучшению финансового состояния организации, предотвращению банкротства и т.д.;

управление риском. В рамках этой управленческой области могут решаться следующие задачи:

выбор методов оценки риска предпринимательской деятельности;

определение величины риска предпринимательской деятельности;

разработка мероприятий, направленных на снижение и распределение риска (в том числе страхование риска);

формирование возможностей в организации для адекватного реагирования на наступление рисковых событий и т.д.;

6) организация финансовой системы на предприятии, в рамках которой могут решаться следующие задачи:

разработка форм финансовой (управленческой) отчетности;

разработка методов и принципов формирования финансовой (управленческой) отчетности;

формирование организационной структуры финансового менеджмента;

разработка системы мотивации персонала, осуществляющего финансовый менеджмент, и т.д.

Перечень управленческих областей не является в данном случае исчерпывающим.

Любая организация может расширить сферу задач финансового менеджмента.

Осуществление финансового менеджмента сопряжено с рядом трудностей, не всегда позволяющих эффективным образом достичь целей, которые ставятся при реализации финансового менеджмента. В частности сложность управления ресурсами пред-приятия заключается в том, что:

в финансовом управлении нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели;

набор показателей, которые требуется оптимизировать, у разных организаций неодинаков;

из-за политических соображений руководители сами определяют показатели, которые они считают «важными» для предприятия;

используются только данные бухгалтерского или налогового учетов, а данные других видов учетов не используются из-за их отсутствия;

наведение порядка в отношении финансовой дисциплины часто приводит к конфликту интересов и т.д.

В процессе осуществления финансового менеджмента применяют различные методы. Основными из них являются методы технико-экономического и финансового анализа, методы прогно-зирования, методы стратегического и текущего планирования, методы оптимизации, методы ценообразования, методы оценки риска и т.д. Для реализации перечисленных методов в финансовом менеджменте применяют такие инструменты финансового управления, как кредиты, займы, ставки процента, дивиденды, котировки валютных курсов, дисконт и т.д.

К принципам финансового менеджмента можно отнести:

1) плановость. Данный принцип реализуется при внедрении современных методов внутрифирменного планирования (в частности бюджетирования) и контроля;

финансовое соотношение сроков. Данный принцип означает создание минимального разрыва во времени между получением и использованием средств;

системность, т.е. рассмотрение финансового менеджмента как системы взаимосвязанных элементов (методов, инструментов, исполнителей и т.д.);

гибкость, т.е. возможность пересмотра показателей, формируемых в рамках финансового менеджмента;

эффективность, т.е. наличие экономического эффекта от использования финансового менеджмента;

саморегулирование хозяйственной деятельности, т.е. полная самостоятельность в принятии и реализации решений финансового менеджмента;

самоокупаемость, т.е. необходимость возмещения (окупаемости) авансированных в производственную деятельность ресурсов;

самофинансирование, т.е. нахождение на коммерческой основе источников финансирования ресурсов, обеспечивающих расширенное воспроизводство.

<< | >>
Источник: С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ (Учебник 2-е издание). 2011

Еще по теме 1.3. Управленческие области финансового менеджмента:

  1. Глава 8 Управленческая структура финансового менеджмента
  2. 4.6. Основные области венчурного менеджмента
  3. Раздел II ФИНАНСОВЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
  4. 1.3. Базовые концепции финансового менеджмента ,
  5. 12.2 Финансовый менеджмент
  6. 3. ВОЗМОЖНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА В ФИНАНСОВОМ АНАЛИЗЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  7. Финансовый менеджмент
  8. 1.5. Структуризация разделов финансового менеджмента
  9. 12.3 Информационное обеспечение финансового менеджмента
  10. 1.6. Финансовый менеджмент и смежные дисциплины
  11. 1.1. Цели, задачи и принципы финансового менеджмента
  12. 1.2. Система информационного обеспечения финансового менеджмента