20.5.3. Маркетинг-ориентированная банковская организация

Организация по группам услуг

Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д. Весьма важной проблемой является определение сферы его полномочий. В зависимости от характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации по группам услуг — функциональную и интегративную.

Рис. 20.8. Функциональная организация по группам услуг

Согласно функциональной интерпретации (рис. 20.8), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочия

ми: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Рис. 20.9. Интегративная организация по группам услуг

Согласно интегративной интерпретации (рис. 20.9), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концент-рация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации — возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Организация по группам клиентов

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов (рис. 20.10) является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сег-ментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по Принадлежности К определенному региону, сфере ЭКОНО-МИКИ, совдэдьно-йемографическим признакам и т.д.

Рис. 20.10. Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги

Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре, имея в штате специ-алистов по различным операциям. Руководство деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право само-стоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить К снижению эффективности деятельности банка в целом.

Матричная организация

В матричной организации (рис. 20.11) комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры — экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функцио-нальными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей* группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации заключаются в интенсив ном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений.

Рис. 20.11. Матричная организация

Дивизиональная организация

Дивизиональная организация (рис. 20.12) предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений

Рис. 20.12. Дивизиональная организация: К — кредитование; В — услуги по вложению каптала; Р — услуги по расчетам

Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на «хозрасчетной» основе.

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация — это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом каче-ственном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. Но в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к «респециализации» характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково.

Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еше одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в «своем» частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квали-фицированными и компетентными консультантами — контактерами (рис.

Рис. 20.13. Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала, Р — услуги по

расчетам

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассистирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем

запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.

В связи с этим вместо одного «всезнающего» контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы. Так, можно выделить разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости мог бы дать консультацию и по расчетным операциям, носящим в основном рутинный характер. Такое разделение обосновано тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он вряд л и будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по этим принципиально различным проблемам. Вариантом такой организации является создание консультационных центров, представляющих самые разнообразные консультационные услуги.

Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выра-жающуюся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга. Традиционная банковская организация, господствующая в России, в большинстве случаев отторгает маркетинг или, во всяком случае, не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако развитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать, что российские банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг-ориентированной организации.