<<
>>

20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий

Уровни банковской стратегии

Сама являясь элементом (уровнем) системы целей банка, стратегия представляет собой многоуровневую систему. Так, в американ-ской экономической литературе выделяют четыре уровня пред-принимательской стратегии: I) корпоративная стратегия; 2) деловая стратегия (стратегия деловой сферы); 3) функциональная стратегия; 4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) — это стратегия компании как единого целого. Она непосредственно «примыкает» к корпоративной миссии, определяя, в каких предпринимательских сферах (на каких рынках) функционирует компания, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в компании. Если фирма однопродукто- вая, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифицированной фирмы (в том числе у банка) деловых стратегий несколько.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяется для каждой функциональной сферы компании, например производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия (operation strategy) формулируется для обособленных подразделений компании — функциональных отделов, управлений, филиалов, представительств и т.д.

Наиболее важными уровнями на этапе формулирования стратегии являются корпоративный уровень и уровень деловой сферы (функциональный и оперативный уровни имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегии).

Корпоративные банковские стратегии. Матрица Портера

При принятии наиболее фундаментальных стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

В своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия» М.Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентрации) (табл. 20.3).

Таблица 20.3. Матрица Портера

Таблица 20.3. Матрица Портера

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг (совершенная конкуренция, однородная олигополия). В банковском деле такая стратегия применима в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены.

Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополистическая конкуренция, дифференцированная олигополия). Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эга стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов (например, для банка с ориентацией на оказание .услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «•элитарного» частного банка).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Каждой из грех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости,

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят следующие:

усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

различия между видами продукции и услуг, требуемыми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования. и преуспеть в их новом начинании.

Стратегии банковских деловых сфер

Поскольку основные субъекты банковского рынка — коммерче-ские банки — по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение удачного «букета» деловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (таких, как кредитование, вклады, расчетно-кассовое обслуживание и др.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке. При определении банком своей деловой стратегии можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия.

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банковских отраслей в России развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа (табл. 20.4).

Таблица 20.4. Матрица И. Ансоффа

Таблица 20.4. Матрица И. Ансоффа

Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением ВНОВЬ создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Возможны три варианты этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Увеличение масштабов использования широко применяется прежде всего производителями товаров народного потребления. Банки также учитывают эту стратегическую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков сосредоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, поскольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее «урожайном» сегменте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов использования этих счетов. В России, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии будет в ближайшем будущем широкое распространение «зарплатных» сбере-гательных счетов для населения.

В то же время следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Так, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В современных российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также снижением темпов инфляции (после чего обещанные многими банками вы-сокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).

Второй вариант поведения при проникновении на рынок — пере-манивание клиентов у конкурентов — также имеет место на банковском рынке. При этом наибольшую активность проявляют вновь созданные (или только стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные институты, применяя как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распространение негативной информации о конкурентах) методы. Крупные конкуренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам, так как высокие издержки на обслуживание множества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере доходами от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность — привлечение новых клиентов, пока что не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. В России в связи с недостаточной развитостью банковского рынка она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковские служащие прилагают усилия, направленные на то, чтобы заинтересовать его также и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

выявление новых областей применения банковских продуктов;

продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка;

географическую экспансию.

Прежде всего, эта стратегия используется в тех случаях, когда для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда входе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может также попытаться предложить потребителям новые направления использования уже известных им услуг. Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита: кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером стратегии развития рынка может быть и проникновение финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом географическая экспансия осуществлялась посредством открытия новых филиалов, представи-

21 - 4256 тельств, удаленных рабочих мест, дочерних компаний и т.д. В настоящее время для целого ряда традиционных услуг существует возможность проникать на новые рынки путем установки банковских автоматов и установления связей с помощью современной техники телекоммуникаций.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Модификация существующих услуг — это стратегия, которую используют многие банки, предлагая депозитные сертификаты с различным номиналом (и вклады с различными условиями по срокам, суммам и т.д.), так чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со стороны потребителей.

Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться, естественно, по разным ценам. При этом более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно, более качественные) — на сегменты с более высокими доходами. Примерами дифференциации качества одних и тех же услуг могут быть обычные пластиковые карты и их престижные («золотые», «платиновые») аналоги, традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс») и т.д.

Весьма актуальным вариантом стратегии разработки товара на российском банковском рынке является создание новых услуг. Российские коммерческие банки активно перенимают опыт зарубежных финансово-кредитных институтов, пополняя свой ассортимент услугами, обычными для западных, но новыми для наших потребителей. Можно выделить три вида банковских инноваций:

1) адаптивная инновация. Это наименее сложный вид инновации, предполагающий минимальные изменения в продукте или услуге и не требующий никаких изменений в поведении потребителей. В то же время такая инновация является и самой простой сточки зрения ко-пирования конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из ^же знакомых потребителям банковских услуг; , функциональная инновация. При этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворять свои потребности новым (лучшим) способом. Тем самым этот тип инновации требует определенных изменений в привычках покупателей. Для зарубежных банков функциональными инновациями явились в свое время банковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов;

фундаментальная инновация. Это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России такими инновациями можно считать внедрение пластиковых карт, предложение индивидуальных сейфов и другие услуги, перенимаемые у зарубежных банков.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Такая стратегия используется Для того, чтобы не стать чересчур зависимым от одного продукта или одной ассортиментной группы. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению, финансовых конгломератов. Очень активно применяется небанковскими конкурентами коммерческих банков. Выбор варианта стратегии роста по матрице И. Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

Матрица «товары — рыночная определенность». Своеобразной модификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары — рыночная определенность». Ее отличия от матрицы «товары — рынки» заключаются, во-первых, в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, во-вторых,, в наличии в каждом квадранте количественной (ве-роятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стратегические решения более обосно-ванными (табл. 20.5).

Та6л и ца 20.5. Матрица «товары — рыночная определенность», %

Та6л и ца 20.5. Матрица «товары — рыночная определенность», %

Как показывает практика, гораздо труднее продать покупателям новый продукт (услугу), чем тот, который они уже привыкли приобретать. Точно так же по опыту известно, что предлагать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной емкости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориентации банка на реализацию существующего в настоящее время ассортимента услуг имеющимся потребителям. По мере удаления от этого исходного состояния в направлении новых услуг и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минимального значения (10%) при ориентации банка на производство совершенно новых услуг и реализацию их на совершенно новом рынке, т.е. на диверсификацию.

При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это делается для количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса: на каких категориях потребителей имеет смысл сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров следует развивать, а каких — нет.

Стратегия сокращения. Гораздо менее популярной и сравнительно редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов:

• ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института;

отсечение лишнего — продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;

переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или ИНЫМ Причинам. Для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: го одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим — сокращение.

Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, в каком направлении стоит расти, а в каком сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии целесообразно использовать инструментарий портфельного анализа.

Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы. К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: I) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (табл. 20.6).

Таблица 20.6. Матрица Бостонской группы

Таблица 20.6. Матрица Бостонской группы

Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия. В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе используются темпы роста отрасли и относительная доля фирмы на рынке. Под темпами роста отрасли подразумевается ежегодный рост сбыта всех аналогичных компаний на данном рынке. Относительная доля на рынке представляет собой долю в сравнении с ведущими конкурентами (при таком подходе в одной отрасли 10% рынка могут оказаться высокой долей, в то время как в другой 20% будут низким показателем).

«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия — интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова*> занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара-«звезды». В отношении «дойной коровы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (в других вариантах — «теленок» или «вопросительный знак») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией.

Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребителей незначительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор решения зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице «дойной коровы»), «Собака» — это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспективной) отрасли (медленный рост). Стратегия в отношении такого товара может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому товару не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, И ОН существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Фирма, выпускающая такой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять функцию «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую — финансовые инновации.

Банковский менеджер должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в портфеле («дойная корова», в какой-то мере «собака») и «потребителями» этих средств («звезда», «трудный ребенок»), а также контролировать перемещения продуктов по матрице, происходящие с течением времени.

Матрица «Дженерал Электрик». Недостатком Бостонской концепции является проблематичность проведения границы между «высокими» и «низкими» показателями. Может сложиться ситуация, когда подразделение или продукт будут занимать промежуточную пози-цию, что затруднит выбор стратегии. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу компании «Дженерал Электрик», разработав матрицу «привлекательность рынка — конкурентоспособность товара». Наряду с «высокими» и «низкими» в этой матрице выделены «средние» показатели. В связи с этим вместо четырех она состоит из девяти квадрантов (табл. 20.7).

Таблица 20.7. Матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность товара»

Таблица 20.7. Матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность товара»

Однако в противоположность классической матрице из четырех квадрантов, преимуществом которой является простота количественной оценки избранных критериев, понятия «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность товара» четкой количественной определенности не имеют. В связи с этим применяют специально разработанные оценочные системы, в которых отдельные состав.'!яюшне привлекательности рынка и кон курентос пособи ости товара получают выражение в условных баллах (табл. 20.8 и 20.9).

Таким образом, матрицы Бостонской консультативной группы и «Дженерал Электрик» помогают банку определить, для каких деловых сфер следует избирать стратегию роста, а для каких — стратегию со-кращения. На основе рассмотренных матриц можно определять не только текущие стратегии, но и будущие, если известны закономерности перемещения деловых сфер из одного квадранта в другой. Такую возможность предоставляет концепция жизненного цикла продукта.

Концепция жизненного цикла продукта. В основе портфельного подхода лежит положение о том, что любой банковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в своей совокупности название жизненного цикла продукта (ЖЦП). Число стадий в разных интерпретациях жизненного цикла продукта различно, но большинство экономистов сходятся на том, что основными являются четыре:

вводная стадия (introductory stage);

стадия роста (growth stage);

стадия зрелости (maturity stage);

стадия упадка (decline stage).

Вводная стадия жизненного цикла продукта характеризуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). Это продолжается, как правило, относительно недолго и объясняется действием ряда факторов: неизвестностью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; ограниченностью возможностей распространения и т.д. В связи с этим некоторые финансовые институты предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. На вводной стадии в России находятся, например, пластиковые карты (по крайней мере, на провинциальных рынках). Цель банков заключается к ознакомлении клиентов с этим видом услуг, делая упор не на деталях, а скорее на самом факте, что они начали оказывать услуги такого рода.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается интенсивность конкуренции, так как другие институты финансового рынка стремятся также пополнить свой ассортимент пользующимся успехом продуктом. Меняются и цели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, а к цент делается на то, чтобы сделать его узнаваемым, дифференцировать свой продукт от аналогичных продуктов других банков. Эта стадия может характеризоваться как снижением цен на продукты, на которые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Кроме того, продукт может подвергнуться модификации в направлении большего соответствия его характеристик запросам потребителей. Так, когда американские банки впервые внедряли индивидуальные пенсионные счета, они имели вид де-позитных сертификатов с одним или двумя вариантами условий погашения и отсутствием платы за ведение счета. В дальнейшем условия стали более многообразными как с точки зрения предлагаемых обладателям этих счетов услуг, так и с точки зрения их оплаты.

Финансовые результаты на этой стадии становятся положительными и приобретают тенденцию к росту. На отечественном банковском рынке большинство продуктов находятся как раз на стадии роста. По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Наиболее характерная черта этой стадии — замедление роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция начинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику фирмы. Цены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, внимание переключается на другие продукты. По мере снижения прибылей могут быть предприняты меры по снижению издержек. В США на многих рынках в стадию зрелости вступили сберегательные счета. Чтобы повысить прибыльность этих услуг, многие банки вводят плату за ведение счета в случае, если сумма на счете падает ниже определенного минимума, и устанавливают минимальную сумму вклада. На этой же стадии в США находятся обычные чековые счета. Для того чтобы поддержать «на плаву» этот продукт, многие банки вводят новые схемы платы за ведение счетов и пытаются снизить свои издержки, вводя необходимый минимум операций по счету.

Продукты на стадии упадка характеризуются резким уменьшением объема продаж и .постоянным снижением прибылей. Задача банка — «вычерпывание» оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента (нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Характерной чертой банковских услуг является то, что в зависимости от рынка определенные услуги могуг находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке продукт может переживать рост, а на другом быть на стадии зрелости. В России это можно видеть при сопоставлении московского и региональных рынков банковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Результаты сбыта этих продуктов различны, и это побуждает банковских менеджеров принимать различные решения в ответ на изменения рыночных условий.

Таким образом, ценность концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в предупреждении банковских менеджеров о необходимости разработки новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

Можно сделать вывод о том, что в наиболее общих чертах формулирование стратегии сводится к определению целевого рынка и методов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования) для банка в целом, а также оптимальной динамики (стратегии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.

20.4. Реализация маркетинговой стратегии банка 20.4.1. Товарная политика банка

Товарная политика (планирование банковского продукта) заключается в определении и изменении характера и ассортимента предлагаемых услуг (ассортиментная политика), их качества (политика качества) и объема предложения (объемная политика). Ассортиментная политика является основным элементом системы мер по реализации стратегии. Двумя ее ключевыми задачами являются формирование базового и текущего ассортимента.

Определение базового ассортимента

Решение о структуре базового ассортимента банк принимает уже на этапе его создания. Должен ли он быть узким (как у специализированного финансово-кредитного института) или широким (как у универсального банка)? Каждый из типов базового ассортимента имеет свои плюсы и минусы.,Преимуществами узкого ассортимента являются:

особое качество услуг, в частности в том случае, если банку удастся найти рыночную нишу, не использованную конкурентами;

экономия на издержках, вытекающая из более высокой производительности специализированного труда.

Однако существенным недостатком узкого ассортимента является то, что развитие института в этом случае решающим образом зависит от конъюнктуры в относительно узком рыночном секторе и тем самым подвержено значительному предпринимательскому риску. В связи с этим многие институты банковского рынка предпочитают иметь широкий ассортимент. Его преимуществами являются:

привлекательность как для клиента, имеющего' возможность получать все банковские услуги «из одних рук», так и для банка, имеющего возможность получать всестороннюю информацию о клиенте, особенно в том случае, если клиент использует банк как свой финансовый центр;

более равномерная загрузка банковских мощностей, так как банк имеет возможность переброски персонала и материальных ресурсов из одних деловых секций в другие в зависимости от производственной необходимости;

возможность уравновешивающего ценообразования, когда услуги одной деловой сферы предлагаются клиентам на льготных условиях за счет того, что услуги другой приносят достаточную прибыль;

¦ рассеивание предпринимательского риска за счет диверсификации и тем самым возможность стабилизации рентабельности.'

С теоретической точки зрения риск будет полностью исключен в том случае, если у банка имеются две деловые секции (два основных рынка сбыта), каждая из которых в долгосрочном аспекте имеет в среднем равновысокую рентабельность; при этом, однако, они имеют отрицательную взаимную корреляцию и показывают одинаковые колебания. Так, зарубежная банковская практика свидетельствует о том, что кредитные операции приносят максимум прибыли в период наивысшей конъюнктуры, когда инвестиционная активность и спрос на кредит со стороны предприятий к населения особенно высоки. Кредитные риски в этот период малы, так как при высокой конъюнктуре даже относительно слабые предприятия оказываются прибыльными и способными погашать взятые ссуды. Напротив, в периоды спада и депрессии (нынешняя российская ситуация) прибыли от кредитования низки, а кредитные риски особенно высоки.

Банки, осуществляющие операции с акциями, процветают на стадии оживления, т.е. перед наступлением пика конъюнктуры, поскольку динамика курсов акций на фондовой бирже, как правило, предвосхищает наивысшую конъюнктуру. В связи с этим банки выигрывают за счет прироста курсовой стоимости принадлежащих им акций, эмиссионных операций, но больше всего — за счет купли-продажи акций клиентов. А в периоды пика конъюнктуры и последующего спада доходы от этих операций низки — и вновь по причине предвосхищения рецессивного развития экономики на фондовой бирже.

Напротив, именно на этих фазах могут быть особенно высоки доходы от операций с неизменным процентом ценных бумаг. На стадии спада деятельность центрального банка регулярно переключается с политики «дорогих денег» на политику «дешевых денег». А поскольку при снижающем уровне банковского процента клиенты, желающие получать максимальные доходы, начинают уделять внимание облигациям, то торговля ими может быть весьма прибыльной для банка. Помимо этого, растут доходы от собственных пакетов облигаций и от прироста их курсовой стоимости.

Таким образом, кредитные операции и сделки с различными видами ценных бумаг имеют разную, подчас прямо противоположную динамику рентабельности, достигающую наивысших и наинизших величин на разных стадиях экономического цикла. Рассеивание риска, осуществляемое в случае широкого ассортимента, ведет к стабилизации рентабельности банка. Если решение о базовом ассортименте принято в пользу широкою ассортимента универсального банка, то Предметом ассортиментной политики в этих рамках будут виды услуг текущего ассортимента или отдельные услуги.

Изменение текущего ассортимента

Еще в 50-е годы текущий ассортимент предлагаемых банковских услуг в странах Западной Европы был весьма ограничен. Однако в по-следующие 20 лет изменение ассортимента стало одним из ключевых инструментов маркетинг-микс, и на сегодняшний день банки развитых стран оказывают своим клиентам свыше 300 различных услуг. При этом текущий ассортимент подвержен, по существу, ежедневным изменениям, не затрагивающим его базовой направленности. Такие изменения текущего ассортимента можно охарактеризовать как политику ассортиментной гибкости. Способами ее реализации могут быть:

расширение ассортимента посредством введения в него новых видов услуг. Этот инструмент характерен для институтов, последовательно проводящих стратегию диверсификации;

сужение ассортимента посредством удаления из него определенных видов услуг;

замена старых видов услуг новыми (например, замена сберкнижек пластиковыми картами);

¦ углубление ассортимента путем внесения изменений (модификаций) в существующие продукты исходя из потребностей рынка в целом или отдельных сегментов;

позиционирование продуктов, т.е. создание желаемого образа продукта в глазах клиентов, помогающее банкам дифференцировать свои продукты и сформировать потребительские предпочтения. Позиционирование может основываться как на реально существующих, так и на мнимых, искусственно внушаемых потребителям отличиях банковских продуктов;

разработка новых областей применения или выявление новых групп потребителей для существующих банковских продуктов.

Банковской ассортиментной политике последних десятилетий в странах Запада присущи следующие особенности. Во-первых, в период бурного развития банковского дела в 60—80-х годах банками были разработаны многочисленные новые продукты, в результате чего в настоящее время по всем целевым группам ассортимент услуг является практически исчерпывающим. Учитывая это, а также высокие издержки, с которыми связано внедрение новых продуктов, и быстроту реакции конкурентов на олигополистическом рынке, существенных ассортиментных новаций в ближайшем будущем ожидать не приходится. Более того, рост издержек и стремление клиентов (особенно массовой частной клиентуры) видеть в своем банке широкий, но в ДО-СТАТОЧНОЙ степени обозримый ассортимент услуг могут в будущем привести скорее к сужению ассортимента. Во-вторых, отмеченный рост издержек привел к ярко выраженной ориентации политики текущего ассортимента на повышение рентабельности, реализуемой в ее направленности на снижение издержек или на увеличение выручки.

Примеры мероприятий, направленных на снижение издержек:

сознательный отказ от более «затратоемких» услуг в пользу менее «затратоемких» (например, замена индивидуализированных услуг стандартизированными);

политика косвенного ассортимента, при которой банк предлагает услугу на рынке, но оказывает ее не сам, а (полностью или частично) при посредстве другого кредитного института (например, выдача консорциального кредита).

Примеры мероприятий, направленных на увеличение выручки:

¦ оказание дополнительных услуг за счет более полного использования имеющихся ресурсов (например, если не полностью загружены мощности собственного вычислительного центра, то банк может предлагать клиентам услуги, связанные с использованием компьютеров);

политика косвенного ассортимента с привлечением дочерних или принадлежащих банку на долевой основе кредитно-финансовых учреждений (например, предложение лизинговых услуг с привлечением лизинговой компании, в которой банк обладает пакетом акций).

В-третьих, особенностью оформления банковского продукта в 70-е годы стало «пакетирование» (packaging), т.е. объединение взаи-модополняющих услуг в своего рода «пакеты». При этом иногда в такие «пакеты» включаются не только банковские, но и некоторые небанковские услуги (например, потребительский кредит, совмещенный со страхованием жизни). Различают типовые (заранее сформированные) и индивидуальные пакеты услуг. В типовые пакеты включаются услуги, являющиеся наиболее типичными для того или иного сегмента рынка.

Так, еще в начале 70-х годов «Уэллс Фарго Бэнк» (США) разработал «Золотой счет Уэллс Фарго» — пакет услуг, включавший чековый счет с неограниченной возможностью выписки чеков, кредитную карту, индивидуальный сейф для хранения ценностей, льготные ставки по ссудам, специальный сберегательный план и некоторые другие услуги. За первый месяц после внедрения этого продукта на рынок было открыто более 7000 таких счетов — в три раза больше, чем открывалось обычных счетов ежемесячно.

Индивидуальные пакеты предназначены в основном для крупных корпоративных и частных клиентов и ориентированы на решение их конкретных финансовых проблем. Нередко за их оказание отвечает так называемый персональный банкир, обслуживающий данного клиента. Метод «пакетирования» услуг применяется и российскими банками. Так, владельцы пластиковых карт Мост-банка автоматически являются застрахованными по страховому полису фирмы РОСНО. Получив такой полис, владелец карты оказывается застрахован от целого ряда неприятностей, которые могут произойти при поездках за границу.

В-четвертых, еще одной особенностью товарной политики, сфор-мировавшейся в 70-е годы, но приобретшей особенную актуальность в 80-е, является так называемая перекрестная продажа (cross-selling), направленная на то, чтобы превратить случайного клиента в постоянного, побудить каждого клиента к приобретению как можно большего количества услуг.

Таким образом, ассортиментная политика финансово-кредитного института предполагает определение базовых широких или узких рамок ассортимента и постоянный контроль за его наполнением.

Политика качества,

Возрастание роли политики качества как направления банковской политики происходило по мере усиления интенсивности банковской конкуренции и возрастания требовательности потребителей банковских услуг. Высокая роль качества обусловлена его непосредственной взаимосвязью с рентабельностью финансово-кредитного института; улучшение качества привлекает клиентов и способствует увеличению объемов реализуемых банковских услуг, что выражается в увеличении прибыли и снижении средних издержек. Поданным исследований американских экономистов, дружелюбное и квалифицированное обслуживание является основным критерием выбора банка для большого числа потребителей. По результатам опроса, проведенного в Германии в 1987 г., около 20% всех клиентов, сменивших обслуживающий их банк, назвали в качестве причины неудовлетворенность качеством обслуживания.

В этих условиях особое значение приобретает правильное определение критериев качества. Характеристиками качества продукции могут быть ее надежность, долговечность, безопасность, полезный эффект, издержки потребления, внешний вид, сервисное обслуживание и др. Несмотря на то что важность проблемы качества в банковских кругах промышленно развитых стран Запада является общепризнанной, до сих пор нет единства по поводу того, что следует понимать под качеством банковских услуг. Так, в американской экономической литературе на протяжении многих лет качество банковских услуг ассоциировалось с вежливостью обслуживания (courtesy). Однако по мере возрастания внимании к этой проблеме стали появляться и другие подходы к определению качества. Например, Ф. Кросби считает, что качество определяется соответствием банковских услуг требованиям потребителей (conformance to requirements). Наличие различных точек зрения по поводу качества в банковском деле неудивительно: поскольку банковские услуги (как и любые другие услуги) по определению неосязаемы, их качество является в значительной степени субъективной категорией.

Важным методологическим подходом к исследованию качества банковских услуг является выделение двух аспектов этой проблемы и, соответственно, двух систем критериев качества: с позиции банка и с позиции клиента. Именно так подошли к определению качества специалисты Кельнской городской сберкассы (Stadtsparkasse Koln) из Германии. По их мнению, для самого банка качественный уровень работы определяют: скорость внутренних рабочих процессов, уровень издержек на исправление ошибок, эффективность рабочих процессов, уровень мотивации работников, производительность труда, степень кредитного риска и др., соотносимые с уровнем затрат на производство банковских услуг. С точки зрения клиента критериями каче-ства банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность осуществления операций, наличие ошибок и неточностей, часы работы банка, качество консультирования (глубина, активный или пассивный характер), личностная сторона отношений с банком и др.; уровень качества банковских услуг клиенты сопоставляют с их ценами.

Очевидно, что в своей деятельности банк должен учитывать обе группы критериев (при этом следует иметь в виду, что для различных видов банковских услуг набор критериев будет различаться). Однако в условиях усиления банковской конкуренции ведущее значение при-обретает точка зрения банковских клиентов. Это обстоятельство нашло выражение в концепции воспринимаемого качества банковского обслуживания (perceived service quality). Суть ее заключается в том, что качество определяется не просто совокупностью свойств той или иной банковской услуги, а соотношением этих свойств, с одной стороны, и ожиданий потребителей — с другой, соответствием характеристик банковской услуги требованиям клиентов. Иными словами, банковские менеджеры должны иметь четкое представление о том, что важно для потребителей.

Следует отметить, что система управления качеством банковских услуг является предметом регулирования со стороны органов стандартизации и качества. Так, согласно международным стандартам И СО (ISO — International Standard Organisation) серии 9000, в процессе проектирования любой услуги должна быть составлена ее спецификация, содержащая четко очерченные характеристики (параметры), поддающиеся наблюдению и оценке. Регламентация таких характеристик осуществляется в нормативных документах — стандартах различного уровня: государственного, отраслевого или внутрифирменного. Характеристики могут иметь количественное (подвергаться измерению) или качественное выражение (подвергаться сопоставлению по качеству) в зависимости от того, как и кем производится оценка — непосредственно самой банковской организацией, контролирующими ее деятельность организациями или потребителем. Таким образом, нормативные документы должны содержать оптимальный комплекс характеристик качества услуги, процессов ее предоставления, правила и методы определения характеристик и контроля качества. Примерами характеристик, устанавливаемых нормативными документами, являются: надежность, точность, полнота исполнения услуги, время ее ожидания и предоставления, время технологического цикла, вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги.

В России по инициативе Госстандарта РФ была создана рабочая группа по разработке проекта концепции стандартизации и сертификации банковских технологий, В первую очередь предполагается сертифицировать услуги, оказываемые банками своим клиентам. Рабочая группа внесет ясность, что отнести к сфере добровольной сертификации, а что к обязательной. В частности, обязательной сертификации могут подлежать банковские операции, информационные технологии, носители информации, в том числе и пластиковые карты, системы защиты банковской информации и средства производства, используемые при оказании банковских услуг. Добровольно может быть сертифицировано качество услуг банков, что широко используется на Западе небольшими банками для улучшения своих показателей в ходе рекламной кампании.

Отношение конкретного банка к проблеме качества зависит от его корпоративной стратегии. Так, если банк стремится стать лидером в снижении издержек, повышение качества обслуживания может рас-сматриваться им как нежелательный фактор повышения издержек. Однако большинство современных банков придерживается стратегии дифференциации, что предполагает пристальное внимание к вопросам качества. Некоторые банки даже осуществляют попытки внедрения принципов «тотального управления качеством» (total quality management), предполагающих полное подчинение деятельности банка в целом и всех ее составляющих в отдельности безупречному удовлетворению нужд клиентов.

Помимо общей ориентации на улучшение качества обслуживания зарубежными банками широко применяется дифференциация качества однотипных услуг в зависимости от цены (обычные и эксклюзивные сче та), от целевой клиентуры (массовые и индивидуальные услуги), от каналов сбыта (услуги, реализуемые посредством банковских автоматов, в отделении банка, в консультационном центре) и т.д. Таким образом, политика качества имеет важное значение для реализации стратегии дифференциации, широко распространенной среди банковских институтов.

Объемная политика

Целью объемной (массовой) политики коммерческого банка является влияние на цены через объем выносимых на рынок масс банковских продуктов. Результатом ее мероприятий (например, сознательно создаваемого дефицита) могут быть искусственное увеличение спроса и желаемое повышение цен. Однако в связи с тем что влияние отдельного кредитного института на предложение основного товара финансовых рынков — денежных средств — носит весьма ограниченный характер (основное влияние на денежную массу в обращении оказывает центральный банк в рамках своей кредитно-денежной политики), объемная политика не имеет для коммерческих банков такого большого значения, как ассортиментная.

Для российских банков основным направлением банковской товарной политики является ассортиментная политика, в то время как два других направления развиты в меньшей степени: политика качества — вследствие недостаточного развития российского банковского рынка, объемная политика — вследствие многочисленности конкури-рующих институтов.

<< | >>
Источник: под редакцией Г.Г. Коробовой. БАНКОВСКОЕ ДЕЛО (учебник). 2006

Еще по теме 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий:

  1. Тема 25 Система маркетингового планирования. Банковская конкурентная стратегия
  2. 7.5. Конкурентные стратегии
  3. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
  4. Формирование конкурентной банковской среды
  5. 20.3.1. Сущность банковской стратегии
  6. 20.3. Банковская маркетинговая стратегия
  7. КОНКУРЕНТНЫЕ ТОРГИ, конкурентный тендер
  8. 20.2.7. Конкурентная позиция банка
  9. 5.3. Типология личности преступника
  10. § 2. БАНКОВСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И БАНКОВСКИЕ ОПЕРАЦИИ КАК ПРЕДМЕТ БАНКОВСКОГО ПРАВА
  11. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  12. 81. Психогеометрическая типология
  13. 86. Адаптивность человека и фундаментальная типология индивидуальности
  14. 3.4. Типология российских коммерческих банков
  15. 74. Психогеометрическая типология характера