Взаимосвязь корпоративной культуры (культурных ценностей) и инновационного предпринимательства

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, т. е. то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура — это восприятие служащими окружающей действительности. И поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения, связанные с инновациями, а также само отношение к участию в инновационном предпринимательстве воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессионализма, места работы и корпоративных субкультур.

Часто сущность культуры организации раскрывают следующие характеристики:

новаторство и склонность к риску;

точность анализа, внимание к деталям;

нацеленность на результат (а не на методы и процессы достижения результата);

направленность на людей (учет влияния, оказываемого результатами выполнения управленческих решений, на сотрудников организации);

командный подход (приоритет действий команды над действиями отдельных сотрудников);

агрессивность (настроенность сотрудников на конкурентную борьбу, а не на спокойную работу);

стабильность (приоритет стремления организации к сохранению статус-кво перед стратегией роста).

Что собой представляет культура, открытая для иннова-ций? Рассмотрим историю компании ЗОИУ. Когда в 1945 г. Масари Ибука основал компанию 80№У, он внедрил идеологию, уделяющую большое внимание объединенному духу рабочих команд, и посвятил себя работе по достижению технологического превосходства компании. Цели внедрения корпоративной идеологии — создание таких условий работы, чтобы инженеры могли испытывать удовольствие от использования технологических инноваций и осознавать свою миссию в обществе. Ибука стремился, чтобы его молодая фирма активно работала в области внедрения новых технологий и производства для восстановления Японии и возрождения национальной культуры. Чтобы достичь этих целей, фирма ввела управленческие директивы, включавшие поощрение технических усовершенствований и сосредоточение на производстве сложной продукции, имеющей большой спрос на рынке независимо от количества произведенных товаров. Главное внимание менеджмент компании уделял способностям отдельных сотрудников, их результативности и личным особенностям, с тем чтобы они могли продемонстрировать свои способности и умения наилучшим образом.

Через сорок лет после того, как Ибука определил цели и принципы фирмы, исполнительный директор БОМУ Акито Морита сформулировал новую идеологию компании как «дух первенства компании БОМУ»: «Компания БОМУ является первопроходцем и не намерена когда-либо следовать за другими. БОМУ стремится к прогрессу, распространению услуг компании на весь мир. Компания будет вести поиск неизведанных путей... БОМУ действует на основе принципов уважения и поддержки способностей работников... и всегда пытается найти применение лучшему, что есть в человеке. В этом жизненная сила компании БОМУ».

Культура фирмы находит свое проявление в организационном климате. Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата (табл. 9.1).

Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три системы: вознаграждения, обучения и социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждения. Например, в компании ІВМ новая компенса-ционная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибылей любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально-маркетинговая ориентация.

Таблица 9.1Основные условия поддержания инновационного климата

Таблица 9.1

Основные условия поддержания инновационного климата

1. Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и обеспечивают им возможность обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и через посещение конференций, семинаров или курсов повышения квалификации.

Обучение для руководства делает возможным донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства. Стимулом к внедрению стратегических новаций является организация специальных «тренировочных обучающих баз по проекту».

Система социализации. Неформальное общение между служащими фирмы и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению, означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего стиля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, объединяют коллектив. Сочетая отдых с работой, лидеры создают мнение о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:

прозрачностью;

эффективностью;

последовательностью.

Инновации обычно отражаются на всех трех показателях.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение сотрудников. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше у руководства возможностей воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывают себя лишь последовательное, постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих на осуществление инновационных процессов.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие соци-альные институты. Однако сильная, эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами.

Далее представлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (табл. 9.2).

Таблица 9.2Различия корпоративных культур

Таблица 9.2

Различия корпоративных культур

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Это выражается в едином цикле «работа — семья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с простой культурой уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.

Основным мотивационным фактором является материальное стимулирование, полностью зависящее от краткосроч-ных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей отчета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформальному общению.

Такие структуры, ставящие во главу угла деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают лояльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене места работы, повышенной гибкости и способности адаптироваться к новым условиям.

Примером различий, существующих между простой и комплексной культурой, может служить сравнение амери-канских и японских компаний. В Японии служащие крупных компаний, особенно keiretsu, полностью подчиняют свою жизнь компании, ставя свое благосостояние на второе место. В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование занятости и медицинское обеспечение, и относится к служащим как к членам одной большой семьи. Но такие компании являются менее гибкими и требуют значительных расходов на создание и поддержание. Комплексная культура также несовместима со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантии максимальных социальных преимуществ — основных ценностных ориентиров США и Западной Европы.

От внутренней культуры во многом зависит выбор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изна-чальная ориентация Ро\ато1ё, на НИОКР явилась прямым след-ствием культуры, утвержденной основателем компании Эдвином Ландом, основанной на гибкости и научно-технической направленности.

Особой культурой отличаются компании, в качестве основного конкурентного преимущества выбравшие качество. Там создается так называемая качественная культура, когда все функционирование компании определяют качество и сервисное обслуживание. General Electric является типичным примером существования такой культуры. В данной компании вся мотивационная система основана на повышении ка-чества.

Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами. Такие компании нанимают служащих, владеющих маркетинговыми знаниями, и используют обучающие программы по исследованию рынка и практической реализации маркетинговых программ. Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное исполь-зование двух типов культур: синергетической или финансово-ориентированной (конгломератной).

В фирмах с конгломератной культурой высшее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или отвергая более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Неудивительно, что такие холдинговые компании характеризуются слабой, неразвитой корпоративной культурой и отсутствием четких общефирменных норм и ценностных ориентиров. Поскольку основной задачей конгломерата является распределение капитала, предпочтение отдается служащим с опытом в области финансов, при этом практически отсутствуют обучающие программы, а система поощрений основана на достижении результатов, заложенных в годовых планах рентабельности и прибыль-ности.

Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффективные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами. Сравнительный анализ шести американских компаний, четыре из которых являлись конгломератами и две были основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгломератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отличие от служащих в компании с синергетической культурой.

Конгломератная диверсификация заставляет менеджеров отказаться от традиционных внутрифирменных ориентиров, что означает полную перестановку сил, пересмотр полномочий и построение новой системы управления. Этот факт объясняет, почему в 80-х гг. в новых условиях НТП и политики дерегуляции диверсификация в банковской области была сильно зат-руднена и часто заканчивалась спадом и разорением.

Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависимой диверсификации, является установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящими в инвестиционный портфель компании. Например, основной корпоративно-культурной предпосылкой успеха Coca-Cola является идея «единого мира», глубоко укоренившаяся в сознании всех служащих компании. Из корпоративного языка просто изъяты слова «местный» и «зарубежный». Все отделения, филиалы и дочерние компании, действующие на территории более 30 стран мира, являются частью корпоративной «семьи», а их руководители непременно входят в высшее руководство компании.

Руководство Coca-Cola способствует интеграции операций путем развития синергетической культуры, что включает:

найм служащих в соответствии с необходимой компе-тенцией;

систему поощрений, способствующих интеграции и действующих в масштабах всей компании;

разработку обучающих программ и социализации, способствующих формированию единых культурных взглядов на деятельность внутри компании;

постоянное перераспределение и обмен служащими между различными подразделениями с целью формирования общности всех сотрудников корпорации.

Итак, можно сделать два принципиально важных вывода о взаимосвязи инноваций и внутренней организационной культуры компаний.

Во-первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой в фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успешного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффективная социализация.

Во-вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вынуждено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач.

Таким образом, перед руководителем стоят задачи ис-пользования положительных черт старой культуры для внедрения инноваций; создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым условием существования фирмы; построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.

<< | >>
Источник: Под ред. А. В. Барышевой. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие. 3-е издание). 2012

Еще по теме Взаимосвязь корпоративной культуры (культурных ценностей) и инновационного предпринимательства:

  1. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  2. Национальная инновационная система как основа развития инновационного предпринимательства
  3. Объективные предпосылки и факторы инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  4. КУЛЬТУРНЫЕ ЦЕННОСТИ
  5. ВЫВОЗ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  6. ВВОЗ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  7. ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РФ О ВЫВОЗЕ И ВВОЗЕ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  8. ВРЕМЕННЫЙ ВЫВОЗ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  9. КУЛЬТУРНЫЕ ЦЕННОСТИ, НЕ ПОДЛЕЖАЩИЕ ВЫВОЗУ ИЗ РФ
  10. КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ по курсу «Инновационный менеджмент (Менеджмент инновационного предпринимательства)»
  11. РЕГУЛИРОВАНИЕ ВЫВОЗА И ВВОЗА КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  12. ВРЕМЕННЫЙ ВВОЗ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  13. СВИДЕТЕЛЬСТВО НА ПРАВО ВЫВОЗА КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  14. КОЛЛЕКЦИЯ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  15. § 7. Защита культурных ценностей
  16. ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ВВОЗА И ВЫВОЗА КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  17. § 10. Обеспечение пользования культурными ценностями
  18. СБОРЫ И ПЛАТЕЖИ ПРИ ВЫВОЗЕ КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  19. СПЕЦИАЛЬНЫЙ СБОР ЗА ПРАВО ВЫВОЗА КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  20. СВИДЕТЕЛЬСТВО НА ПРАВО ВРЕМЕННОГО ВЫВОЗА КУЛЬТУРНЫХ ЦЕННОСТЕЙ