12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг

Основные факторы конкурентной бизнес-среды деятель­ности инновационного предприятия и этапы разработки его инновационной стратегии. Основные типы поведения пред­приятия на конкурентных рынках инноваций.
Стратегии управления инновациями на предприятии. Современное предприятие действует в бизнес-среде. На конкурентных рынках, конъюнктура которых подвержена час­тым и непредсказуемым колебаниям, действуют многочислен­ные факторы, среди которых следует выделить: • стремительное изменение макроэкономической ситуации, характеристик правовой и политической среды; • постоянное изменение рыночной конъюнктуры под воз­действием как глобальных, так и региональных изменений в мирохозяйственной системе; • рост неопределенности на внешних и внутренних рынках финансов, инвестиций, капитала, товаров и услуг; • высокие предпринимательские, коммерческие, финансо­вые и кредитные риски; • рост объема внешней информации, необходимой для выс­траивания стратегии поведения предприятия на рынках; • стремительное изменение производственных технологий; • большое число источников информации, наличие несколь­ких решений и вариантов технологического обновления; • возрастающее многообразие товаров и услуг;
• повышение требований к квалификации работников. Систематичное управление инновациями и их свойствами — ключевой фактор для обеспечения устойчивого развития орга­низации в условиях постоянных изменений окружающей биз­нес-среды и усиливающейся конкуренции. Решение данной за­дачи призвана обеспечить инновационная стратегия в рамках общекорпоративной стратегии организации. В общем виде процесс разработки инновационной страте­гии (как и любой стратегии) состоит из трех этапов: • разработка миссии и стратегического видения организа­ции; • постановка стратегических целей, характеризующих стратегическое видение и соответствующих миссии организа­ции; • разработка набора стратегических инициатив, посред­ством реализации которых будут достигнуты поставленные стратегические цели. Миссия инновационной организации должна отражать на­целенность на инновации как залог успеха компании. Понима­ние миссии сотрудниками организации обеспечивает сфокуси­рованное направление их идей и как результат обеспечивает четкое направление работы компании в целом. Миссия инновационной организации должна заключать в себе набор разделов, основными из которых являются: • Определение понятия “инновация” в рамках данной орга­низации. Для разных компаний понятие “инновация” может быть также различным. Отрасль, в которой работает компания, размер организации, личность руководителя компании — все эти факторы могут оказывать влияние на определение харак­тера инновации в рамках организации. Правильно выбранная формулировка позволит сфокусировать инновационную дея­тельность организации, согласовав ее с инновационной и обще­корпоративной стратегией организации. • Подробное описание моделей поведения сотрудников ком­пании, которые будут поощряться руководством. Необходимо
выработать четкое понимание, какие действия сотрудников бу­дут идти на пользу компании, вследствие чего они будут поощ­рены руководством. • Формулировка цели организации по отношению к инно­вациям, достижению которых способствует инновационная и общекорпоративная стратегии, основу которых составляют сле­дующие мотивационные императивы [26]: — “превосходство” — приверженность к превосходству в том или ином качестве над конкурирующими организациями; — “открытие” — регулярная разработка новшеств с целью постоянно находиться на острие развития избранного направ­ления; — “героизм” — приверженность к решению крупномасш­табных, зачастую социально-ориентированных задач, однако несущих экономический эффект для инноватора; — “альтруизм” — цель принести людям комфортную жизнь, удовлетворить общественные потребности при отсутствии це­леустановки на обязательное получении экономического эффек­та для инноватора. • Разработка механизма поддержки при продвижении идей от низшего организационного уровня к высшему. • Наличие ответственного за инновационную деятельность организации. Совершенно необходимо наличие в организации энергич­ного, творческого, коммуникабельного и целеустремленного че­ловека, ответственного исключительно за инновационную дея­тельность. Стратегическое видение организации предоставля­ет картину того, какой себя видит организация в перспективе, на которую разрабатывается стратегия. Стратегическое виде­ние может иметь как количественные характеристики (напри­мер, определять желаемые финансовые показатели деятельно­сти компании), так и качественные показатели, определяющие целевое состояние организации (например, быть ведущим иг­роком на рынке).
На следующем этапе разработки стратегии стратегическое видение компании разбивается на стратегические цели в соот­ветствии с миссией организации. Для того чтобы стратегичес­кие цели имели управленческую ценность, они должны быть подробно описаны и единообразно измеримы. Цели компании могут быть стратегическими (как правило, долгосрочные цели) или финансовыми (зачастую, краткосроч­ные цели). Важно поддерживать баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, чтобы обеспечивать высокие финан­совые показатели текущей деятельности компании и, сохранив имеющиеся, приобрести новые стратегические конкурентные преимущества. Заключительным этапом разработки стратегии является формирование набора стратегических инициатив, призванных реализовать поставленные стратегические цели организации, и назначение ответственных лиц за каждую инициативу. Инновационная стратегия (как и любая другая стратегия) призвана получить наибольший эффект от имеющегося потен­циала (инновационного потенциала) организации в условиях внешней конкурентной среды. Все инновационные стратегии являются производными от ряда базовых, или эталонных, инновационных стратегий, таких как: • стратегия интенсивного роста; • стратегия интеграционного роста; • стратегия диверсификации; • стратегия сокращения. Стратегия интенсивного роста — стратегия постепенного наращивания потенциала организации посредством более эф­фективного применения внутренних ресурсов и использования возможностей, предоставляемых внешней средой. Выделяются три стратегии интенсивного роста: • увеличение глубины проникновения данного продукта на данный рынок;
• поиск для данного продукта нового рынка и закрепление на нем; • разработка нового товара для данного рынка. Стратегия интеграционного роста — это стратегия верти­кальной (прямой или обратной) или горизонтальной интеграции. Стратегия интеграционного роста требует внедрения организа­ционных инноваций в управление компанией. Стратегия диверсификации организации включает в себя два инновационных направления: 1) диверсификацию продуктов и процессов в рамках суще­ствующего бизнеса (диверсификация на уровне бизнес-единицы); 2) диверсификацию бизнесов компании (диверсификация на уровне корпоративного центра). Наконец, стратегия сокращения направлена на выявление и снижение нецелесообразных издержек предприятия посред­ством применения новых эффективных материалов и техноло­гий, методов управления и организационных структур. В практике управления инновациями наиболее распрост­раненными являются типы инновационного поведения, выделен­ные международной компанией Воз^оп СопзиШпд С-гоир (ВСС-) в сфере управленческого консультирования [16]. Согласно анализу компании ВСС могут быть выделены три основные стратегии организации при разработке и внедрении новшеств: 1) “интегратор” — наиболее распространенная стратегия, в основе которой лежит самостоятельное управление иннова­ционным процессом, начиная от стратегического маркетинга и заканчивая внедрением новшества; 2) “организатор” — стратегия, при которой организация фокусируется на отдельных этапах инновационного процесса, за оставшиеся этапы которого отвечают компании-партнеры; 3) “лицензиар” — стратегия разработки и продажи новше­ства для его последующей коммерциализации сторонней ком­панией. Особенности этих стратегий представлены в табл. 2.

При выборе стратегии управления инновациями компания ВСС- рекомендует проанализировать отрасль, в которой функ-
ционирует организация, специфику инноваций и сопутствую­щие риски. В рамках анализа отрасли необходимо охватить следующие направления: • барьеры для входа в отрасль (например, финансовые и материальные ресурсы, значение бренда для продвижения то­варов и услуг); • механизм коммерциализации новых продуктов и услуг; • структуру и интенсивность конкуренции. Так, проанализировав возможности развития по данным направлениям, компания подбирает оптимальную для себя стра­тегию управления инновациями. Например, в случае если для входа на рынок требуются существенные капиталовложения в материальные активы, потенциальные организации-партнеры имеют невысокий профессиональный уровень и на рынке рас­пространены стандартные методы конкуренции, то организаци­ей может быть выбрана стратегия “интегратора”. Однако если имеет место сложный механизм выведения на рынок новых про­дуктов и услуг и присутствует высокий уровень конкуренции, то стратегия “организатора” позволит ей оптимизировать про­филь риск-доход. Специфика самих инноваций играет важнейшую роль при выборе стратегии управления инновациями. Например, в слу­чае если жизненный цикл инновации характеризуется продол­жительным сроком ее пребывания на рынке, а также присут­ствует патентная защита инновации, то компания будет скло­няться к выбору стратегии “интегратора”. В соответствии с выживаемостью, конкурентоспособностью и инновационной активностью при завоевании инновационных сег­ментов рынка (по классификации Л.Г. Раменского) выделяется че­тыре типа поведения инновационных организаций на рынке.
• виоленты (от англ. ую1еп! — интенсивный) — крупные фирмы, осуществляющие массовое производство собственных или приобретенных товаров (услуг) и опережающие конкурен­тов посредством серийности производства или эффекта масш­таба; • патиенты (от англ. раИеп! — выжидающий) — узконап­равленные (нишевые) фирмы, выпускающие специализирован­ную новую или модернизированную продукцию с уникальны­ми свойствами для определенного рыночного сегмента (ниши); • коммутанты (от англ.
еотти!е — заменять) — мелкие фирмы с отсутствием специализации, часто функционирующие на региональном уровне, приспосабливаясь к условиям местно­го рынка и заполняя ниши, по тем или иным причинам не заня­тые виолентами и патиентами; • эксплеренты (от англ. ехр1огаИуе — исследующий) — фирмы, специализирующиеся на преобразовании старых и со­здании новых рынков посредством внедрения существенных и кардинальных новшеств. Характер соотношения издержек и потребительской цен­ности структурирует типы инновационного поведения предпри­ятия и показывает, что труднее всего приходится фирмам, при­держивающимся стратегии эксплерента. Инновационная стра­тегия эксплерента предполагает непрерывное внедрение нов­шеств, направленных как на повышение потребительской цен­ности товара, так и на снижение его себестоимости. В отличие от эксплерента, патиенты и коммутанты концентрируются на качестве товара, оставляя без внимания его себестоимость. Ви- оленты, наоборот, совершенствуя технологии, производствен­ные процессы и методы управления, непрерывно снижают из­держки при неизменной потребительской ценности товара. Фир­мы, своевременно не внедряющие новшества в продукты или процессы, являются неудачниками и будут вытеснены с рынка. Известные американские ученые Р. Майлз и Ч. Сноу пред­лагают классификацию инновационных предприятий, основан­ную на готовности последних выйти на новые рынки с новыми
технологиями и товарами, разделяя организации на “разведчи­ков”, “аналитиков”, “защитников” и “ленивцев”. Так, “разведчики” — это энергичные инноваторы, первы­ми реагирующие на новые идеи и целенаправленно занимаю­щиеся их поиском. Целью данных компаний является выход на рынок с новым товаром или выход на новый рынок. Организа­ции нацелены не на инкрементальные, а на существенные или кардинальные инновации. Что касается коммерческого успеха идеи “разведчика”, то он зачастую извлекается “аналитиком” — компанией, которая посредством инкрементальной инновации улучшает характери­стики разработанного “разведчиком” товара. Так, сравнитель­но низкая цена или более эффективная маркетинговая полити­ка “аналитика” способствует созданию широкого рынка для дан­ного товара и зачастую рекомендует “аналитика” как предпри- нимателя-новатора. В отличие от “разведчиков” и “аналитиков”, “компании- защитники” не занимаются поиском новых товаров или рынков сбыта. “Защитники” уже нашли свой рынок или рыночный сег­мент и остаются ему верными, защищаясь от конкурентов по­средством повышения качества и снижения цены производи­мого товара. Основным конкурентным преимуществом “защит­ников” является отличное знание своего рынка. Данные компа­нии могут быть как имитаторами, так и инноваторами. Последний тип компаний — “ленивцы” — пребывают в са­модовольстве, реагируя на инновационные инициативы конку­рентов реактивно и, как правило, слишком поздно [5]. Таким образом, эксплеренты, или “разведчики”, — это сво­еобразные “пионеры” рынка, внедряющие рискованные бизнес­идеи. Наряду с компаниями-первооткрывателями существуют организации, которые, не будучи первыми на рынке, впослед­ствии вытесняют с него остальных игроков (включая “пионе­ров”), устанавливая таким образом контроль на рынке. Подоб­
ные компании называют “завоевателями”, или “консолидато­рами”. Вместе с тем существуют организации, которые посред­ством инкрементальной инновации приспосабливают продукт или услугу к эволюционировавшим требованиям либо специ­фичным требованиям локального рынка. Такие компании полу­чили название “адаптаторы”, или “имитаторы”. Вопреки распространенному мнению о том, что организа­ция, первой внедрившая радикальное новшество, на длитель­ный срок становится лидером рынка, на практике таких приме­ров крайне мало. Наоборот, бренды компаний-пионеров в боль­шинстве случаев даже не знакомы потребителям. Согласно исследованиям консалтинговой компании В002 А11еп НатШоп компании-пионеры редко становятся лидерами рынка на длительный срок, так как тип мышления и компетен­ции пионеров не совпадают с теми, которые требуются для ус­пешного предпринимательства. Таким образом, компаниям, ус­пешным как новаторам, зачастую сложно преуспеть в коммер­циализации и наоборот. Что касается поведенческой модели адаптатора, то из-за отсутствия необходимости в масштабных финансовых вложе­ниях данная стратегия является на сегодняшний момент наи­более распространенной. Посредством умеренных инвестиций адаптатор делает продукт более функциональным и дешевым и, таким образом, более востребованным потребителем. В таблице 3 резюмируется вышеупомянутая классифика­ция инновационных стратегий. Для того чтобы повысить эффективность инновационной деятельности организации, необходимо сфокусировать иннова­ционную деятельность в рамках определенного направления. В результате исследований, проведенных в последние годы в более чем 300 организациях, лидирующая консалтинговая ком­пания в области инноваций 1та§таИк КезеагеЬ установила 20 направлений инновационной деятельности, наиболее по-

пулярных среди ведущих инновационных компаний. Основны­ми из них являются [9]. • Технологические инновации — инновации в области клю­чевых технологий, которые будут определять производство то­варов и услуг, поставляемых на рынок организацией. Данное направление характеризуется длительным сроком реализации инноваций и необходимостью привлечения высококвалифици­рованного персонала. Инновации, соответствующие данному направлению, как правило, являются существенными или ра­дикальными и способствуют получению организацией значи­тельного конкурентного преимущества. • Инновации продукта/услуги — нововведения, обеспечи­вающие создание нового или улучшенного продукта или услу­ги, появление его новых функциональных характеристик. Ин­новации продукта/услуги нацелены на расширение доли суще­ствующего рынка, а в некоторых случаях — на создание нового
рынка (в случае разработки кардинально нового продукта/ус- луги). Посредством инкрементальных инноваций продукт/ус- луга наделяется дополнительными свойствами, за счет чего про­давец оправдывает повышение цены на данный продукт/услугу. • Инновации бизнес-модели — повышение эффективности бизнес-модели организации. В основе данного направления ле­жат радикальные инновации, реализация которых требует дли­тельного времени и существенных усилий со стороны руковод­ства организации. • Инновации повышения эффективности производства — направление инновационной деятельности, нацеленное на сни­жение издержек и ускорение рабочих процессов за счет опти­мизации внутренних производственных процессов организации. Примером инновации в рамках данного направления может быть новый способ управления информационными потоками, вклю­чая введение информационных систем, изменение порядка кли­ентских заказов и т.д. Для реализации подобных инноваций ча­сто создаются коллегиальные рабочие группы под руководством топ-менеджера, ответственного за производственный процесс и с привлечением внешнего консультанта. Полученная за счет инноваций бизнес-процессов дополнительная эффективность способствует повышению общей конкурентоспособности орга­низации. • Инновация использования ресурсов/активов — инноваци­онное направление, характеризуемое разработкой новых подхо­дов к использованию имеющихся ресурсов организации. Данное направление разрабатывается на основе постоянного анализа рабочей группой неиспользуемых ресурсов организации и фор­мировании предложений по их инновационному применению. • Инновация потребностей — направление инновационной деятельности, нацеленное на открытие новых или изменение существующих потребностей клиентов организации. Инноваци­онная деятельность в рамках данного направления призвана удержать долю организации на рынке, а создавая новые потреб­ности — расширить ее.
• Инновация дизайна — фокусирование инновационной деятельности на изменении эстетических и эргономических ха­рактеристик продукта. Идея, ставшая основой инновации ди­зайна, зачастую является результатом коллективного творче­ства, например мозгового штурма специализированной рабочей группы. • Инновации маркетинга — направление инновационной деятельности, которое нацелено на разработку и внедрение нов­шеств в части продвижения на рынок товаров и услуг органи­зации. Маркетинговые инновации включают следующие типы: — инновация бренда — разработка новых подходов к брен­дингу с целью оказания большего эффекта на потребителя; — сетевая инновация — пересмотр всех звеньев цепочки создания стоимости в организации; — инновация потребителя — поиск возможных способов расширения существующей клиентской базы; — инновация конкурентных факторов отрасли — измене­ние существующих или создание новых свойств и характерис­тик, имеющих существенное значения для эффективной кон­куренции в рамках отрасли; — инновация ценообразования — внедрение эффективных моделей ценообразования товаров и услуг, обеспечивающих приращение дохода предприятию; — инновация модели сбыта — новшества в рамках процесса продажи товаров и услуг. • Открытая инновация — концепция, предусматривающая возможность внедрения организацией новшества, разработан­ного сторонним предприятием, а также продажу собственных новшеств на свободном рынке. Таким образом, анализ топ-менеджментом организации возможных и выбор наиболее перспективных направлений и стратегий ее деятельности на рынках инноваций обеспечит: • концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях инновационного развития;
• возможность проведения по основным направлениям срав­нительного анализа показателей инновационной деятельности организации и ее конкурентов; • разработку, реализацию и корректировку эффективной инновационной стратегии организации. Вопросы для закрепления материала 1. Каковы этапы разработки инновационной стратегии пред­приятия, фирмы? 2. Какие существуют базовые инновационные стратегии предприятия, фирмы? 3. Каковы три основные стратегии организации на рынке инноваций по версии компании ВСС-? 4. В чем состоят особенности стратегий поведения на рынке инноваций компаний-виолентов? 5. Каковы функции компаний-пионеров на рынке иннова­ций? 6. Каковы наиболее популярные направления инноваций деятельности крупных компаний?
<< | >>
Источник: Ж. Д. Дармилова. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие). 2013

Еще по теме 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг:

  1. 2.3. Инновационный потенциал и инновационное развитие предприятия
  2. 1. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  3. Позиция банковских услуг на рынке
  4. Специфика маркетинга карточных продуктов и услуг
  5. 2.3 Развитие конкуренции на рынке банковских услуг
  6. 1.3.1. Государство в меняющемся мире Поведение правительств на глобальном рынке.
  7. 1.2. Единство и различие понятий «банковский продукт», «услуга», «операция»
  8. 5.3. Конкуренция и качество банковских продуктов и услуг
  9. 10.2. Россия на международном рынке товаров и услуг
  10. Глава 19 НОВЫЕ БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ
  11. 4.3.3. Неблагоприятный отбор на рынке адвокатских услуг
  12. 5.1. Стратегия развития рынка услуг налогового консультирования в Российской Федерации
  13. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  14. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  15. 2.2. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятия
  16. Тема 7. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ