Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительному ущербу.

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, выходом на новые рынки сбыта, неоправдавшиеся надежды на реорганизацию фирм — все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и с всемирно известными фирмами. Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инноваций.

Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопротивления инновациям (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Факторы потенциального сопротивления инновациям

Рис. 9.1. Факторы потенциального сопротивления инновациям

1. Внутреннее сопротивление инновациям. Под внутрен

ним сопротивлением инновациям следует понимать нежела

ние или полный отказ участвовать в этом процессе со стороны

организационных единиц компании, руководителей различ

ных уровней управления и самих служащих. Данный вид со

противления носит как осознанный, так и неосознанный харак

тер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления

можно выделить:

характер внутрифирменного управления (в частности такие функции, как планирование и контроль);

уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;

профессиональную подготовку служащих;

практику принятия решений руководством компании.

В настоящее время большинство крупных компаний пытаются сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оп-латы труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими, следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.

В то же время в таких бюрократических структурах существуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое отношение и восприятие таких параметров деятельности компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность поставщиков и социальный имидж, так называемое кредо компании (company credo).

Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сложившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические планы, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают положение, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать непредвиденные ситуации, не входящие в фирменную стратегию. Более того, успех выбранной стратегии заставляет руководство недооценивать важность инноваций и корректировки выбранной стратегии.

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций — от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, от наличия обратной связи, т. е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получении информации из внешней среды. Без полной картины ни один, даже самый опытный менеджер не способен учитывать все альтернативные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия сильных позиций среди конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью про-цесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме своевременно реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Но как бы совершенна ни была система сбора и обработки информации, она так или иначе отфильтровывает одни данные и акцентирует внимание на других. Таким образом, руководителю предлагается уже усеченный вариант сведений, что ограничивает его в принятии решений, снижая вероятность выбора наиболее эффективной инновационной альтернативы.

Нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к информации. Важно информировать всех менеджеров и служащих об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а значит, о влиянии непосредственно на каждого служащего), об имеющихся альтернативах адаптации к изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функциональных отделов. Следует также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности проведения той или иной инновации.

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит поддержка курса инновационной политики. Учеными разработана так называемая «кривая трансформации», которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы. Обычно первоначальная реакция на инновационное решение руководства — состояние шока и иммобилизации всех затронутых субъектов. Это является естественным процессом, так как нарушается стабильность и ставятся под угрозу ожидания служащих.

Затем наступает стадия отрицания — негативное отношение к самому факту будущих изменений, при этом у человека появляется ощущение «ложной компетенции».

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процесса и не обладая основной информацией о его сущности, служащие задаются вопросом об их роли в данном процессе.

Далее следуют пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ростом компетентности служащих, тестированием собственных возможностей, проявлением инициативы и заинтересованности.

На шестом этапе служащие пытаются полностью осмыслить происходящие перемены, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

На заключительной стадии происходят включение служащих в инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формирование нового мировоззрения.

«Кривая трансформации» носит условный характер и зависит от множества факторов, в том числе от вида инновации, корпоративной культуры, личностных характеристик самих служащих и т. д. Однако в данном подходе виден алгоритм со-кращения времени восприятия изменений, а значит, и поддержки служащими инновационных процессов.

Для снижения сопротивления инновациям руководитель обязан обеспечить участие низового звена управления и служащих в их планировании и принятии решений. Информированность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проектов, а участие в предпроектной фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации.

Таким образом, «кривая трансформации» может стать значительно короче, а сам процесс — менее болезненным.

Внешнее сопротивление. Любая организация действует в окружении других субъектов рынка и, естественно, ис-пытывает воздействие с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В период осуществления инноваций это влияние часто переходит в давление и сопротивление в силу того, что стратегические нововведения затрагивают все вышеназванные субъекты микросреды.

Можно выделить шесть групп рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций: финансовые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов, государственные законодательные институты, деловые сообщества.

Финансовые институты.

Большинство компаний так или иначе связано с финансовым рынком. Во-первых, часть компаний регистрирует свои акции и облигации на основных биржах. Во-вторых, инвесторы и кредиторы получают представление об эффективности и перспективах компаний через опубликованные финансовые отчеты, для составления которых фирмы часто нанимают аудиторов и финансовых консультантов.

В-третьих, оценку рыночной стоимости компании проводят финансовые консалтинговые агентства типа Moody’s, Dun & Bradstreet и Standard & Poors. И, наконец, компании размещают свои средства и ведут все расчеты через различные банки и финансовые компании.

Все финансовые институты очень настороженно относятся к любой информации относительно политики инноваций, так как они напрямую заинтересованы в рентабельности, стабильности, прибыльности компаний — основных показателях, в первую очередь снижающихся на стадии внедрения инноваций. Тем самым финансовые институты вынуждают менеджеров принимать решения, касающиеся создания благоприятных текущих условий функционирования. Это делает неактуальным принятие решений относительно инвестиций в инновации, приносящих доход лишь в долгосрочном плане, будь то новые масштабные исследования или замена все еще продуктивного, но давно устаревшего и неэффективного оборудования.

Нейтрализовать такое сопротивление можно путем четкого планирования инновационного процесса и создания доступной системы информации относительно будущих выгод от внедрения инноваций не только для фирмы, но и для ее кредиторов и финансовых контрагентов.

Средства массовой информации.

Имидж и репутация компании — основные составляющие ее «гуд-вилл» (разницы между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее активов) — во многом зависят от контактных аудиторий, создающих образ компании в глазах обще-ственности. Среди таких субъектов рынка особое место занимают средства массовой информации.

Они не просто освещают те или иные факты, но и активно интерпретируют события, происходящие в фирмах, и при этом оценивают перспективы их развития. Часто такая интерпретация носит негативный характер, так как общественное мнение более подвержено воздействию негативной информации.

Выходом из данной ситуации является стимулирование СМИ к позитивной оценке нового товара, слиянию, реорганизации и т. д. Основными методами здесь становятся презентации, пресс-конференции, дегустации или рассылка образцов продукции.

Государственные институты.

Государство в лице правительства, министерств и ведомств является одновременно и стимулирующим фактором инноваций (например экологическое законодательство устанавливает нормы, вынуждающие компании использовать более экологичные и менее энерго- и ресурсоемкие производства), и сильнейшим барьером на их пути.

Политика ограничения конкуренции и субсидирования отдельных областей экономики часто приводит к пассивному отношению к новаторству со стороны рыночных субъектов. Во многих странах государственная поддержка таких отраслей, как связь, транспорт, медицина, пищевая промышленность, приводит к инертности и отсутствию инновационной активности фирм. Для этих компаний перестает быть актуальной проблема выживания — один из главных стимулов инноваций. Такая ситуация приводит к серьезному снижению конкурентоспособности в периоды либерализации экономики и ее дерегулирования.

Образовательные учреждения.

Не так очевидно, как законодательство, финансовые рынки и средства массовой информации, на негативное отношение к процессу инноваций влияет деятельность системы образования. Социологи утверждают, что она во многом способствует воспроизводству утвердившейся экономической структуры на протяжении многих лет. Ограниченная информация, поступающая к студентам и слушателям, формирует их мировоззрение. Школы бизнеса, экономические институты, корпоративные обучающие программы, семинары и курсы повышения квалификации пропагандируют единое представление о функционировании компаний, технологиях управления ресурсами и финансовых операциях. После получения диплома выпускники становятся служащими и руководителями фирм, где в процессе решения любых проблем прибегают к базовым стереотипам, полученным во время обучения.

С середины 90-х гг. известные центры бизнес-образования начали пересматривать систему обучения. Было отмечено, что нехватка часов, единая программа и отсутствие специализированных курсов по управлению инновациями, слишком узкая специализация и ограниченность ситуационных практических занятий стали одной из причин несостоятельности выпускников в качестве руководителей фирм и их подразделений, особенно во времена постоянных изменений во внешней среде.

Рынок трудовых ресурсов.

По мере роста технологического потенциала фирм и их ориентации на автоматизацию и компьютеризацию они во все большей степени зависят от профессиональных знаний и опыта служащих и рабочих. Уровень профессионализма неуправленческого звена все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологической среде и усиление конкуренции.

Профсоюзы и другие профессиональные организации следят за соблюдением прав рабочих и служащих, обеспечением продвижения, карьеры и одновременно «защищают» их от инноваций.

Профсоюзы ограничивают способность фирмы реагировать на перемены во внешней среде. Во-первых, они оговаривают многие правила работы, что снижает гибкость руководства в области освобождения одних и объединения функций других рабочих и служащих для более эффективного решения задач. Во-вторых, профсоюзы включают в трудовые контракты положение о росте стоимости жизни, что увеличивает постоянные затраты фирмы вне зависимости от рентабельности. Эта ситуация создает инертность и ограничивает руководителей в принятии стратегических инновационных решений, соответствующих изменениям во внешней среде.

Деловые сообщества.

Современный этап развития экономики характеризуется наличием так называемых деловых сообществ, объединяющих фирмы одной или разных отраслей. Компаниям, входящим в эти сообщества, сложнее преодолеть сопротивление инновациям, так как нововведения одного члена сообщества неза-медлительно сказываются на всех остальных, и тогда либо возникает необходимость принять инновацию и сделать ее всеобщей, либо сообщество устанавливает своего рода вето на инновационную идею.

Объединенные в деловые сообщества компании имеют один менталитет и являются своего рода «островом единой стратегии и политики». Деловые сообщества формируются вокруг «технологической парадигмы» с одними стереотипами мышления, что обеспечивает базу для коллективного принятия согласованных решений.

Эти парадигмы выступают в роли путеводителя фирм в процессе инноваций, направленных на усовершенствование техно-логий. Но в то же время они являются препятствием на пути ин-новаций в управлении, изменении ориентации фирмы или принятии новой рыночной стратегии.

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой степени коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внеш-нее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования, государственные учреждения и др.

Задачами руководителя являются нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

реально подходить к возможностям фирмы;

создать стройную систему сбора и обработки информации;

стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

внедрить систему коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;

построить мотивационную систему для стимулирова-ния творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;

создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.

<< | >>
Источник: Под ред. А. В. Барышевой. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие. 3-е издание). 2012

Еще по теме Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации:

  1. § 5. Демилитаризация и нейтрализация
  2. СОПРОТИВЛЕНИЕ РАЗРУШЕ­НИЮ
  3. Теория реактивного сопротивления (reactance theory)
  4. ЛОГИКА АРИСТОТЕЛЯ И ЕГО УЧЕНИЕ О МЕТОДЕ
  5. Базовое развитие персонала и его методы
  6. МОМЕНТ СОПРОТИВЛЕНИЯ
  7. ГЛАВА 3. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ РИСКИ, СПОСОБЫ ИХ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ.
  8. 20.2. ПРОЦЕНТНЫЙ РИСК, МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ
  9. Уступка и сопротивление Конформизм по отношению к большинству
  10. Уступка и сопротивление Конформизм по отношению к большинству
  11. 11.2. Финансовый анализ банка, его цели и методы
  12. Тема 9. Научное познание, его формы и методы
  13. 2.2.5. Денежно-кредитное регулирование экономики, его методы и инструменты