загрузка...

Роль руководителя компании в активизации инновационного предпринимательства

Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инноваций. Поэтому в современных условиях значительные изме-нения претерпевает система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и особенно к руководителям высшего управленческого эшелона компаний.

В процессе инновационной деятельности руководство компании осуществляет стратегическое и текущее планирование, распределение функций и формирование проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата.

К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета деятельности и своевременную корректировку планов.

Анализ инновационных процессов дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя — новатора:

Энергичность. Лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

Желание руководить.

Самоуверенность. Лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

Познавательная способность. Они имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Способность убеждения и интеллигентность.

Профессионализм и опыт.

Тем не менее данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновационными компаниями. Например, сторонники концепции руководителя нового типа, появившейся в 90-х гг. ХХ в., разделяют руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Они утверждают, что современное западное общество придает слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход.

Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению сторонников данного подхода, абсо-лютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, лидеры несут моральную ответственность за «эмансипацию» служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграждении, статусе и привилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре группы руководителей по степени их инновативности:

«Монархи» руководят фирмой «железной рукой», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

«Генералы» — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для внедрения определенной инновационной стратегии, замены старого консервативного руководства.

«Послы» представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

И, наконец, «губернаторы» — это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе руководства во многом могут объяснять склонность компании к инновациям: «монархи» чаще сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют.

Статистика говорит о том, что большинство компаний достигает наивысших доходов лишь к концу второго года после ухода с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наивысшего роста в период нахождения этих лидеров у власти.

Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового являются отправной точкой инновационного ме-неджмента.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям необходимо адаптироваться самим, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои силы.

На первое место должны выйти: лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в ус-пехе.

Быть руководителем ИП в современных условиях означает помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации.

Такое лидерство встречается нечасто. Но некоторые руководители, сумевшие переориентироваться и на деле встать на путь инноваций, стали всемирно известными. Это Ли Якок- ка (Chrysler), Рей Крок (McDonald’s), Джек Велч (General Electric).

Руководить современной компанией — значит, прежде всего рисковать и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование.

Если сравнивать доходы японских, европейских и американских руководителей, то оказывается, что руководитель в США в начале 90-х гг. получал значительно больше. В Японии, например, соотношение заработной платы генерального директора и самого низкооплачиваемого рабочего составляло 10 : 1, а в США — 100 : 1. Часто президенты компаний имеют огромное влияние на совет директоров и практически сами устанавливают себе компенсации и вознаграждения.

Исследования инновационной деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что при всем единстве выполняемых руководителем компании функций имеются опреде-ленные различия в требованиях к высшему руководству и характере управления в целом в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При осуществлении маркетинговых инноваций для руководителя важны опыт маркетинговой деятельности и знание рынка, желание рисковать и возможность анализировать значительный объем информации.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в области НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усовершенствованию старого. Такого рода инновации требуют от главы компании понимания технологических процессов, используя которые, фирма собирается выиграть конкурентную борьбу.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склонны ставить во главе фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются талантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

В настоящее время в связи с решающей ролью инноваций в конкурентной борьбе наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству — это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к рыночным.

Исследование компаний, избравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к руководителям компаний, вставших на этот путь. Для проведения эффективных инноваций требуется обширный опыт координирования деятельности всех отделений компании.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды. Здесь речь идет в первую очередь об установлении отношений с конкурентами, по-ставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объединения усилий.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения для обмена информацией и технологиями.

Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для их успеха необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

<< | >>
Источник: Под ред. А. В. Барышевой. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие. 3-е издание). 2012

Еще по теме Роль руководителя компании в активизации инновационного предпринимательства:

  1. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  2. Национальная инновационная система как основа развития инновационного предпринимательства
  3. Объективные предпосылки и факторы инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  4. КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ по курсу «Инновационный менеджмент (Менеджмент инновационного предпринимательства)»
  5. Правовое обеспечение инновационного предпринимательства
  6. Налоговое стимулирование инновационного предпринимательства
  7. Связь предпринимательства и инновационной деятельности
  8. Формы организации инновационного предпринимательства
  9. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства
  10. Региональное регулирование инновационного предпринимательства
  11. Субъекты и основные направления государственного регулирования инновационного предпринимательства на федеральном уровне
  12. Взаимосвязь корпоративной культуры (культурных ценностей) и инновационного предпринимательства
  13. Интегрированные организационные структуры инновационного предпринимательства
  14. Преимущества сочетания крупных и малых фирм в инновационном предпринимательстве
  15. ГЛАВА II ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА