Показатели эффективности инновационных проектов и методика их расчетов

Эффективность и результативность инноваций не следует отождествлять с эффективностью производства или сферы услуг. Максимальные результаты и качество достигаются за счет времени и энергии наиболее продуктивных специалистов. Поэтому менеджер подразделения, обеспечивающий эффективность инновации, должен прежде всего изыскивать пути экономии времени, энергии и повышения качества инноваций.

Основная задача инновационного менеджера организации состоит в выборе программ, дающих наибольшую отдачу (не обязательно финансовую) и отвечающих квалификации имеющегося персонала. В этом случае специалисты не будут тратить время на неперспективные программы.

Затем следует организовать правильный менеджмент исследовательских программ и регулярный анализ факторов, влияющих на их выполнение. При этом нужно обратить внимание на целесообразность прекращения программ на наиболее удобном этапе.

Эффективность инноваций базируется на том, что методы менеджмента соответствуют характеру выполняемых работ.

Методы менеджмента определяются видом используемых ресурсов, оборудования, типом исследований (от поисковых до разработок) и, наконец, специалистами, которыми приходится руководить. При этом следует стараться меньше ими командовать, особенно в процессе фундаментальных исследований.

При инновациях, ориентированных на конкретную цель, для достижения намеченных результатов в сжатые сроки необходим более жесткий менеджмент. Плохо контролируя бюджет, программы и персонал, менеджерам инновационных программ не избежать нарушения сроков разработок. Крупные программы с участием многих организаций должны особо тщательно контролироваться с анализом их финансовых, временных и технических параметров.

Влияние менеджмента на результативность инновационных программ неоднозначно. Установлено, что эффективность труда специалистов, как правило, выше тогда, когда цели их работ формулируются коллегиально. Специалист, выбравший цель самостоятельно, не обязательно работает лучше того, конечные цели которого поставлены другими.

Важным фактором эффективности инноваций является экономия на экспериментах. Особенно справедливо это тогда, когда для проведения экспериментов используются дорогие материалы, установки либо требуется слишком много времени.

Организация разработки инноваций с применением сетевых графиков позволяет установить, где и какие ресурсы должны быть предусмотрены, учесть намеченные эксперименты и предусмотреть меры для уменьшения времени ожидания необходимых ресурсов. Детальная проработка плана позволяет также выявить потребности в тех результатах, которые не могут быть получены без дополнительных экспериментов. Например, могут выявиться отсутствие удовлетворительных методов химического анализа и необходимость их разработки до проведения основных экспериментов.

Но и при наличии хорошего общего плана организация экспериментов на практике может иметь ряд недостатков. Можно отметить следующие:

опытным специалистам поручают выполнение работ, не требующих высокой квалификации;

проводятся эксперименты, непосредственно не связанные с программой или не имеющие определенного целевого назначения;

недостаточное внимание уделяется анализу параметров, влияющих на конечные результаты. В итоге они стано-вятся неубедительными или не могут быть правильно истолкованы. При выполнении сложных работ следует полагаться не только на интуицию, но и на предусмотрительность. Хороший экспериментатор всегда об этом помнит;

проводится слишком много экспериментов (иногда просто для того, чтобы не бездельничать, иногда из-за отсутствия их четких целей);

эксперименты привязаны к условиям подразделения и не полностью отвечают практическим целям программ либо требуют проведения в более широком масштабе;

основное внимание уделяется тем экспериментам, которые могут дать интересные научные, а не практические результаты;

стремление к излишне полному анализу явлений нередко ведет к проведению многих и сложных экспериментов вместо минимально необходимых.

Большинства этих недостатков можно избежать, поручив контроль за проведением экспериментов опытным менеджерам в тех случаях, когда возникновение таких ошибок наиболее вероятно.

Следует также шире применять статистические методы для организации и обработки результатов экспериментов, что дает значительный экономический выигрыш, особенно когда число контролируемых переменных слишком велико, а проведение экспериментов требует слишком много времени.

Масштабы экспериментов играют важную роль в достижении поставленной цели. Если цель должна быть достигнута с минимальными затратами, необходимо правильно выбрать масштабы экспериментов на разных стадиях программы. Поисковые исследования почти всегда проводятся в небольших масштабах, особенно если применяются дорогостоящие материалы. Но эти эксперименты повышают вероятность того, что последующие эксперименты будут проведены более экономично и быстро.

После того как предварительные исследования выявили необходимость организации эксперимента, следует определить масштабы на каждой его стадии. Иногда экспериментальные работы могут быть продолжены. В одних случаях прототип или опытная установка потребуют проверки в полномасштабном исполнении. В других — будет выбран промежуточный вариант. Большую помощь может оказать опыт модельных исследований. В настоящее время расширяется применение моделей в лабораторных условиях, когда моделирование дает всю информацию для полномасштабного проектирования.

Если предполагается создание опытной установки, то ее габариты должны выбираться на основе тщательного анализа размеров натурного изделия так, чтобы был возможен соот-ветствующий пересчет.

Следующий важный фактор экономии времени и трудовых ресурсов, расходуемых на исследования, — средства инновационной деятельности — современные технические средства проведения экспериментов и обработки их результатов. Примером таких средств может служить ЭВМ. Недо-статочные вычислительные мощности могут привести к не-эффективному расходованию времени специалистов на выполнение сложных вычислений. Избыток ЭВМ может привести к тому, что их использование превратится в самоцель. Возникает опасность того, что будет потеряно слишком много времени на подготовку данных для их обработки на ЭВМ.

Примерно так же обстоит дело с электроникой, предназначенной для автоматизации экспериментов и подготовки данных для их обработки на ЭВМ. Электронное оборудование играет все более важную роль в повышении эффективности подразделений. Его использование позволяет проводить больше экспериментов в сжатые сроки и меньшими силами. За последние годы количество электронной аппаратуры в крупных инновационных подразделениях резко возросло.

Современные методы исследований, такие, как электронная микроскопия, электронный парамагнитный резонанс, нейтронография, радиоактивационный анализ, инфракрасная спектроскопия, масспектрометрия и ряд других, во многом способствуют повышению результативности инновационной деятельности, поскольку позволяют в ходе экспериментов получать больше иногда ранее недоступной информации.

Хотя и не существует замены интеллекту талантливых специалистов, никакой их коллектив не сможет выполнить инновационную программу без современных научных приборов и аппаратуры. Следовательно, необходимо обеспечивать специалистов всеми необходимыми средствами исследований и обслуживающим их персоналом.

Способности специалистов руководить подчиненными заметно различаются. Некоторые первоклассные специалисты испытывают трудности каждый раз, когда им приходится обращаться за помощью к вспомогательному персоналу, и чувствуют себя неуверенно при выполнении экспериментов, когда требуются услуги других людей. С другой стороны, есть специалисты, не блещущие талантами, но способные одновременно вести несколько программ, четко организуя работу многочисленного персонала и распределяя значительные материальные ресурсы. Эффективность инноваций достигается только тогда, когда способности каждого используются полностью. Поэтому важно знать возможности каждого, так руководить подчиненными, распоряжаться ресурсами и планировать работу, чтобы получать максимальную отдачу. Если специалист совмещает способность к самостоятельному проведению работ с умением одновременно руководить выполнением нескольких программ, этому следует уделить особое внимание, развивать в нем такие способности для привлечения к решению наиболее масштабных и сложных проблем.

С другой стороны, главная задача специалиста — проводить исследования и разработки. Поэтому его следует макси-мально освобождать от выполнения рутинных процедур, не требующих высокой квалификации. Все эти и аналогичные им работы должны проводиться в централизованном порядке.

Попытки измерить результативность инновационной деятельности до последнего времени были практически безус-пешными. Сколько бы эффективной ни была конкретная инновация, нельзя доказать, что ее невозможно выполнить с меньшими затратами и с большим эффектом. Завершатся ли инновационные программы успешной, коммерчески выгодной новацией или нет, зависит как от результатов работ, так и от рыночных условий.

На практике применяют два критерия оценки инноваций. Первый — научный: приводит ли данная работа к существенному расширению знаний? Второй — экономический: приводит ли данная работа к результату, представляющему ценность для общества?

Предпринимались попытки измерить первый тип результативности. Предполагалось, что нетрудно выяснить, кто из специалистов имеет более высокую квалификацию. Показателем служит число научных докладов, отчетов, технических записок и т. д., оцениваемых баллами с весовыми коэффициентами для каждой работы. Такой показатель дает количественную меру качества. К нему обращаются тогда, когда речь идет об интуитивной оценке работы специалиста, но показатель весьма неточен, поскольку некоторые специалисты публикуют выдающиеся результаты в немногих статьях, тогда как другие отличаются высокой «плодовитостью», но их результаты зачастую весьма скромны.

Разработка методов измерения результативности инновационной деятельности, направленной на создание реализуемой на рынке продукции, а значит, поддающейся денежной оценке, представляется более легкой, хотя и непростой. Первая трудность состоит в том, что любое инновационное подразделение проводит поисковые и фундаментальные исследования, которые не могут быть непосредственно привязаны к рынку, хотя и могут стать в дальнейшем источником дохода от продажи лицензий или за счет патентов. Но большая часть работ многих подразделений сводится к участию в программах, которые либо направлены на улучшение существующих процессов, либо на создание продуктовых инноваций. В этом случае оказывается возможным проводить анализ отдельных программ и рассматривать только успешные, т. е. такие, которые привели к определенным выгодам, а затем — неудачные — те, которые к таким выгодам не привели.

Вторая трудность состоит в том, что год — довольно короткий промежуток времени для надежной оценки результативности инновационной деятельности. Именно поэтому пятилетний период более приемлем.

Следует попытаться представить успешный исход программы в количественной форме — сумме выплат за использование патента или от лицензионной сделки; изменении цены или себестоимости усовершенствованного процесса или продукции; увеличении прибылей в результате внедрения продуктовых или (и) технологических инноваций и т.

д. Общие финансовые поступления от результатов исследований и разработок затем сопоставляются с суммой затрат на инновационную деятельность. При этом затраты на не давшие практического выхода инновации иногда включают в накладные расходы. Относя все затраты к различным видам инновационной деятельности, можно оценить и сравнить их результативность.

Оценка эффективности инноваций в одной из промышленных организаций показала, что исследования и разработки в ней всегда окупались. В связи с этим было предложено расширить программы инноваций. Тем не менее полученный от инноваций доход не превысил среднего дохода от основной производственной деятельности корпорации.

Однако инновации имеют несомненное преимущество по сравнению с другими видами производственной деятельности: иногда они приносят высокую прибыль. Следует отметить, что одна из опасностей проведения подобного анализа состоит в том, что он ориентирует специалиста на получение с высокой вероятностью низких результатов на короткое время, тогда как главной целью инноваций должны быть наиболее ценные результаты. Но их достижение обычно требует больших затрат времени при невысокой вероятности успеха.

Измерение эффективности инноваций, ориентированных на программу, представляется трудной задачей. В этой ситуации успех означает способность получить конечный результат программы в плановые сроки с минимальными затратами. Но и в этом случае, будет ли успешным результат программы — можно сказать лишь спустя определенное время.

Некоторые специалисты требуют предоставить им слишком крупные средства, другие не укладываются в плановые сроки, третьи представляют свои результаты в форме, непригодной для практического использования. Тот, кто требует от менеджера программы внесения в нее изменений для осуществления технических решений, используя для этого лишь половину выделенных ресурсов, и получает результаты в зап-ланированное время, возможно, более результативен по сравнению с теми, кто перерасходовал ресурсы и нарушил плановые сроки. Приведенные соображения свидетельствуют о том, что количественная оценка инновационных программ крайне сложна.

Обычно основное внимание обращают на лучшее использование творческих возможностей специалистов как фактора повышения эффективности инноваций. Однако нельзя оставить без внимания организацию и методы разработки и внедрения инноваций.

Как правило, совершенствование всех аспектов менеджмента осуществляет группа специалистов по организации и методам работы. Группа анализирует действующие организационные структуры и методы работы, проводит тщательное и глубокое изучение направлений возможного увеличения эффективности. Анализ включает изучение всех видов деятельности подразделений, их назначение, способы функционирования, распределение работ, делегирование и структуру полномочий, обязанности отдельных специалистов, координацию, централизацию, децентрализацию и т. д.

Инновационные подразделения обычно растут не так, как было задумано при их создании. Специалисты, как правило, не терпят, чтобы ими командовали. Инновации нередко начинают в одном подразделении, к нему подключаются другие. Именно поэтому изучение деятельности инновационных подразделений представляет собой благодатную почву для специалистов по организации и методам работы. Вместе с тем они должны знать специфику и атмосферу инновационной деятельности, чтобы суметь глубоко разобраться в организации и методах работы и дать обоснованные рекомендации по совершенствованию функционирования инновационных организаций.

Анализ штатного расписания представляет собой работу по определению необходимого числа специалистов. Он включает изучение основных видов деятельности в подразделениях организации. Затем определяются численность и квалификация персонала, необходимого для выполнения всех работ.

Такой метод более пригоден для анализа обслуживающего, а не научного персонала и подразделений. Поскольку обслуживающие подразделения (например, по эксплуатации оборудования, конструкторское бюро и т. п.) должны быстро перестраивать работу при изменении программы, анализ штатного расписания служит инструментом адаптации к новым условиям. Что же касается его применения к инновационным коллективам, то этот вид анализа будет успешным тогда, когда работы ориентированы на программы, и группа экс-пертов обладает опытом анализа систем менеджмента. Нередко работы не привязаны к целям программы, высококвалифи-цированных специалистов используют для выполнения рутинных работ или привлекают к ним неоправданно большое число вспомогательных работников.

Оценка должностей — это определение их относительной важности для установления окладов. Ее можно проводить разными способами.

Ранжирование — упорядочение должностей по их важности или ценности. Это один из простейших методов, однако он эффективен лишь в небольших организациях.

Сопоставление факторов — анализ требований, предъявляемых к специалисту: по квалификации, навыкам, состоянию здоровья, отношению к работе, к условиям труда и т. д. При этом дается полное описание функций, выполняемых специалистами на ключевых должностях, оценивается каждый характеризующий должность фактор и предлагается соответствующий оклад. Все прочие должности оцениваются аналогично.

Недостаток этого метода состоит в том, что при частом изменении профиля работ приходится также перемещать специалистов на другие должности и изменять их функции. Трудно переместить специалиста на нижеоплачиваемую должность или зас-тавить выполнять работу, оцениваемую ниже его возможностей.

Изучение методов работы — вероятно, наиболее полезный способ анализа трудовой деятельности специалистов. Он сводится к систематическому изучению всех факторов, влияющих на эффективность и качество выполняемой работы. Этот способ позволяет выявить трудовые операции, поддающиеся автоматизации. Однако сам по себе он не приводит к повышению производительности труда и не может служить надежной основой для повышения заработной платы специалиста.

Нормирование труда представляет собой определение времени, «необходимого квалифицированному специалисту для выполнения каждой трудовой операции при установленной производительности труда. Время выполнения всей работы и надбавки к заработной плате группы специалистов рассчитываются на основе проведенного хронометража.

Применить такой метод для нормирования труда специалистов сложно. Характер их работы постоянно меняется и ча-сто — раньше, чем завершится изучение выполняемых ими трудовых операций. Работа по инновационной программе, несомненно, проигрывает, когда специалистов просят работать в определенном темпе при нормировании труда. Тем не менее нормирование можно проводить при комплексном анализе работы, когда временные нормативы на трудовые операции новой работы устанавливают по аналогии с ранее проведенными измерениями. Поскольку в любом подразделении имеются рутинные операции, непосредственно не связанные с работой по программе, их можно хронометрировать для правильной загрузки вспомогательного персонала, когда от него не требуется непосредственная помощь специалистам.

Выборочное изучение работ включает проведение в течение определенного времени большого числа наблюдений за группой машин, процессов или рабочих. Каждый наблюдатель фиксирует то, что делают работники в момент наблюдения. При этом может быть обнаружено, что в достаточно хорошем, на первый взгляд, подразделении треть рабочего времени расходуется на написание писем личного характера, решение административных вопросов, треть — на проведение экспериментов и треть — на безделье. Эта информация позволяет менеджеру принять необходимые меры для уменьшения потерь рабочего времени. Данный метод весьма полезен для инновационных организаций, поскольку менеджеру, занятому в основном менеджментом инновационной программы, трудно следить за всем тем, что мешает нормальной работе.

Стало почти очевидным, что специалисты всегда недовольны качеством инженерно-технического обслуживания. Проводя работы, специалист хочет иметь, и немедленно, все необходимое оборудование. Он также требует, чтобы инженерно-технические ресурсы, требуемые для выполнения плана работ, были предоставлены ему в соответствии с графиком, а не тогда, когда это удобно техникам, снабженцам. Он хочет, чтобы остальные работники немедленно воплощали его идеи и результаты экспериментов в металл. Он не желает, чтобы другие специалисты трогали или обслуживали его установки. Если они вышли из строя, специалист хочет, как правило, чтобы их немедленно починили и никак не иначе.

Таким образом, специалисты предъявляют к инженерно-техническому обслуживанию почти невыполнимые требования. Часто они предлагают создать новые экспериментальные установки, не считаясь с возможностями организации. Следовательно, ограничение возможностей инженернотехнического обслуживания служит своеобразным средством контроля, которое ориентирует специалистов на выбор экономически оправданных экспериментов, действительно отвечающих целям инноваций.

Итак, правильная организация инженерно-технического обслуживания должна занимать одно из важнейших мест в повышении эффективности инноваций. Инновационные подразделения, безусловно, нуждаются в таком обслуживании, например, в конструировании аппаратуры и т. п. Следует позаботиться о том, чтобы такое обслуживание было быстрым, качественным и им мог бы воспользоваться каждый специалист. Соответствующую службу не следует перегружать излишней работой, которую с легкостью могут выполнить сами специалисты.

Что же касается сложного оборудования, то экономичнее для его создания и эксплуатации иметь отдельную инженерно-конструкторскую организацию, которая обеспечит выпуск спецификаций и конструкторских чертежей, расчет предва-рительных затрат, утверждение их на соответствующем уровне и изготовление в централизованном порядке. Подготовка и специфика чертежей необходимы для гарантии того, что специалист получит именно то оборудование, которое он имел в виду, и что структуры правильно интерпретировали его идеи. Предварительная оценка затрат дает уверенность в том, A. что дорогое оборудование будет приобретаться только в ис-ключительных случаях в пределах выделенных сумм.

Общее обслуживание и ремонт оборудования должны проводиться также центральной службой, а не сотрудниками, закрепленными за специалистами. Это позволяет повысить качество и экономичность обслуживания. Графики ремонта уникального оборудования должны быть согласованы со специалистами, поскольку они довольно точно определяют момент, когда его выход из строя наиболее вероятен или опасен с точки зрения требований техники безопасности. Однако эксплуатация крупных экспериментальных установок настолько связана с ИП, что сотрудники, проводящие на них эксперименты, вынуждены отвечать и за их техническое состояние.

Таким образом, ясно, что хорошая организация инженерно-технического обслуживания играет важную роль в обеспечении эффективности и результативности инновационного подразделения, а не ограничивается эффективностью обслуживания как такового.

<< | >>
Источник: Под ред. А. В. Барышевой. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие. 3-е издание). 2012

Еще по теме Показатели эффективности инновационных проектов и методика их расчетов:

  1. 7.3. Показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта
  2. Влияние условий реализации проекта на его эффективность. Критические точки и анализ чувствительности инвестиционного проекта
  3. ГЛАВА VIII ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. Основные критерии оценки инновационных проектов
  5. 8.2. Управление инновационными венчурными проектами
  6. 2.2.5. Показатели эффективности деятельности
  7. Эффективность затрат на инновационную деятельность
  8. Показатели экономической эффективности
  9. Экспертиза инновационных проектов
  10. Система оценочных показателей эффективности инноваций
  11. Сущность, структура и типология инновационного проекта
  12. 4.12. Показатели эффективности использования заемного капитала
  13. 3.10. БЮДЖЕТНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  14. 7.2. Эффективность и финансовая реализуемость инвестиционного проекта
  15. 10.2. Условные вероятностные показатели эффективности
  16. 3.1 Эффективность инвестиционного проекта и задачи ее оценки
  17. 3.6. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  18. Оценка бюджетной эффективности инвестиционного проекта
  19. Методика оценки эффективности капитальных вложений в условиях административной системы хозяйствования