6.3. Персонал в системе антикризисного управления

Необходимое условие эффективности антикризисного уп­равления предприятием — включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом. Данный процесс может идти по следующим направлениям: • учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внеш­ней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов; • разработка на основе общей стратегии предприятия час­тной стратегии в области персонала; • распределение персонала с учетом требований проблем­но-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реали­зации стратегий предприятия). Стратегическая ориентация предприятия требует опреде­ленных условий и предпосылок в области культуры, структу­ры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на рос­сийских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии. Напри­мер, подобная стратегия может вступать в противоречие со сло­жившимися на предприятии условиями оплаты и стимулиро­вания персонала. Сложная бюрократическая хозяйственная организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различ­
ных работ дополняется социальными зависимостями [21]. По­этому в традиционных условиях, если намечено повысить за­работную плату работникам одной ступени иерархии, то при­ходится решать вопросы изменения условий оплаты и на сосед­них ступенях. При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет су­щественную внутреннюю опасность для деятельности предпри­ятия. Наконец, при антикризисной реструктуризации персона­ла важно учитывать как экономические, так и социальные ас­пекты деятельности предприятия. Экономические аспекты свя­заны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кад­ров, а также с конкурентными издержками на выпуск продук­ции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует эконо­мическая ситуация. Это означает, что вопрос переносится из плоскости конт­роля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непос­редственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих пози­ций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.). Ведущим фактором, формирующим однотипность социаль­но-экономического поведения разных групп персонала, явля­ется стремление занять сходное положение в будущем обнов­ленном предприятии, а не качественная общность прошлого или фактического положения [21]. Тем самым основные группы персонала предприятия в пе­реходных экономических условиях можно выделить по совокуп­
ности главных тенденций в процессах трансформации персо­нала и его стратегического размежевания. Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся соци­альные отношения. Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особен­но ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассмат­риваются преимущественно в двух аспектах. Первая группа задач связывается с освоением управлен­ческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Дол­гое время их деятельность осуществлялась в затратном режи­ме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном гос­заказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестои­мости, потребностях потребителей и т. п. Вторая группа задач связывается с децентрализацией си­стемы управления существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответствен­ности подавляющего большинства управленческих кадров пред­приятия, что требует соответствующих реорганизационных ме­роприятий в области персонала. Однако в условиях структурного кризиса для управ­ленческих работников на первое место выдвигается задача ов­ладения антикризисными методами управления. Кризисные тенденции воспринимаются разными людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине вос­приятия). Как показывает мировой и отечественный опыт, су­ществует проблема запаздывания восприятия кризиса в мас­совом сознании. Данный момент может иметь негативные по­следствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях “за­паздывания” весьма популярной становится постановка нере­альных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем гранди­ознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких
задач явится имитация новых условий деятельности, в худ­шем — усугубление деструктивных процессов. Поэтому фор­мирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию экономики. На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризис­ным мышлением можно понимать способность человека воспри­нимать и сознательно реализовывать на практике антикризис­ные стратегии деятельности. Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения пробле­мы выживания предприятий. В целом формирование антикризисного мышления суще­ственно сдерживается трудностями в восприятии управленца­ми кризисных тенденций, принятии антикризисной логики по­ведения предприятий и критериев, на которых основываются антикризисные решения [21]. Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует предприятие. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Если информация о внешней среде охватывается во всем ее многообразии, то полученное представление о ней будет со­ответствовать действительности. Если же слишком многое не отслеживается или отсеивается, то информация будет отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде. Выбор метода изучения внешней среды предприятия пред­ставляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости и привести к от­сроченным реакциям на внешние изменения в условиях дея­тельности предприятия. Однако сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособ­
лены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенден­ций, ибо изначально были ориентированы на стабильные вне­шние условия [21]. Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их про­шлым опытом. Если же прогнозные данные существенно рас­ходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными. Последовательный ряд ранее достигнутых успехов приво­дит к формированию у управленцев стереотипных моделей при­нятия решений и действий. Эти стереотипы принимают в рас­чет в основном опыт прошлого и серьезно препятствуют пони­манию новых реальностей, в которых оказались предприятия. В результате управленец не признает новые реальности, не имеющие связи с его опытом, до тех пор, пока они не начнут воз­действовать на предприятие. Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше веро­ятность, что работник будет упорно “цепляться” за свой пре­жний опыт, несмотря на поступление совершенно новой инфор­мации [21]. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формаль­ной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия. Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положе­ние, которое ранее занимали производственные отделы, пере­ходит к финансовой и маркетинговой деятельности. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и отделы, по­ложение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить или вовсе не
признают влияния этих факторов на деятельность предприя­тия. Тем самым они пытаются сохранить свое высокое положе­ние, которое завоевали в совершенно иных условиях. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути анти­кризисного мышления, будучи в полной уверенности, что дей­ствуют во благо предприятия. Следовательно, антикризисное мышление не будет способ­ствовать реальному выживанию предприятия, если руководи­тели, им обладающие, не смогут оказывать достаточного влия­ния на его деятельность. Вместе с тем антикризисное мышление нельзя абсолюти­зировать. Оно эффективно лишь в кризисных условиях и слабо применимо в условиях стабильной или растущей экономики. Например, при стабилизации весьма эффективным может быть консервативный тип мышления, ориентированный на устойчи­вые и повторяющиеся управленческие ситуации. В условиях роста может доминировать производственное мышление, а при нарастании неопределенности — рыночный тип мышления, свя­занный с адекватной реакцией на изменения конъюнктуры. Однако справедливо и обратное утверждение: мышление, эффективное при стабильной или растущей экономике, слабо применимо в условиях кризиса. Разумеется, понимание необходимости пересмотра концеп­ции и методов управления, исходя из российских реалий, не может прийти в одночасье. Вопрос в том, готовы ли руководи­тели и специалисты к пересмотру стратегии деятельности пред­приятий, к выработке антикризисной стратегии выживания, к изменению самой психологии управления. Важно осознать объективность кризисных тенденций, не­избежных на данном этапе функционирования российской эко­номики. Понимание происходящих событий и их динамики в ближайшей перспективе необходимо положить в основу разра­ботки соответствующих упреждающих антикризисных мероп­риятий. Для этого необходимо активно формировать антикри­зисное мышление.
В целом при управлении персоналом предприятия в кри­зисных условиях происходят следующие процессы [21]: 1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остают­ся за корпоративным центром. 2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децент­рализованных подразделений предприятия. 3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но толь­ко в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта). Таким образом, организационные факторы эффективнос­ти персонала, во-первых, связаны с умеренной децентрализа­цией структуры управления, во-вторых, предполагают сбалан­сированное распределение функций управления персоналом на уровнях корпоративного центра, бизнес-единиц и дуальных структур. Инерционность структуры предприятия создает опасность имитации прогрессивных организационных изменений при фор­мальной трансформации ранее существовавших подразделений в новые с сохранением прежних методов работы. Важным условием выхода из кризиса для предприятия так­же является реинжиниринг персонала, который концентриру­ется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового про­цесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реин­жинирингу процессов. Реинжиниринг на российских предприятиях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Он связан со значительными организационными изменениями и создани­ем коллектива работников нового типа, выполняющих по-ново­му сформулированные трудовые задания. При реинжиниринге приходится существенно изменять процессы и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения под­разделений. Это сопровождается столь же радикальными пере­менами в построении и характере подразделений, осуществляв­ших прежние процессы.
Поэтому различают реинжиниринг в узком (перепроекти­рование процессов) и широком (полная реконфигурация орга­низационной структуры) смыслах [21]. Реинжиниринг бывает успешным лишь в тесной связи с организационным развитием предприятия. Организационные структуры устанавливают границы вза­имодействий между подразделениями и определяют иерархи­ческий порядок принятия решений. Традиционно основной еди­ницей организационной структуры предприятия является фун­кциональное подразделение как совокупность работников, вы­полняющих одинаковую работу. Однако функциональные вертикальные структуры опира­ются на небольшие элементы процессов. В результате процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Он не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующий в про­цессе работник или подразделение несут ответственность за вы­полнение одной простой операции. В этом случае, во-первых, никто не отвечает за процесс в целом и его результаты. Во-вто­рых, такой процесс подвержен сбоям, так как многие работни­ки вынуждены действовать независимо друг от друга. В-треть- их, процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким. Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрирован­ными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах процесса может оцени­ваться по совершенно различным показателям, противореча­щим друг другу, в результате чего эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуще­ствлении одного процесса, могут иметь несовместимые цели: один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товар­но-материальных запасов, а другой — о снижении затрат на их формирование.
Проведение реинжиниринга позволяет выделить наибо­лее характерные изменения в организации управления пред­приятием. Основные из них связаны со следующими перехо­дами [21]. 1. Переход от функциональных подразделений к процесс­ным командам. После реинжиниринга меняется организация работ: работ­ники выполняют свою работу в процессной команде, а не по от­дельности. Процессная команда — это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работ­ников по подразделениям предполагает объединение их в ко­манды, которые замещают старую структуру управления, со­стоящую из цехов и отделов. В зависимости от выполняемых работ наиболее часто ис­пользуются два типа процессных команд: а) команда объединяет совместно работающих людей с раз­личными специальностями, выполняющих рутинную и повто­ряющуюся работу. В данном случае члены команды объединя­ются на длительное время; б) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа созда­ются на время решения задачи и по завершении проекта рас­формировываются. Причем один работник может быть одновре­менно членом нескольких команд, распределяя свое время меж­ду рядом проектов. Для формирования слаженной работоспособной команды ключевыми моментами являются [21]: • точное описание основных целей; • тщательная разработка бюджета и строгое выполнение бюджетных ограничений; • идентификация ключевых ролей и фиксация объектив­ных требований к кандидатам; • тщательный подбор и детальная проверка кандидатов; • непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.
2. Переход от работы, ориентированной на простые зада­чи, к многомерной. Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разде­ляют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса, поэтому каждый участник коман­ды должен иметь представление обо всех его этапах. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполне­ние процесса в целом. Тем самым при реинжиниринге происхо­дит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным. 3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномо чиями. Команды, выполняющие ориентированные на процесс ра­боты, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов каче­ства и т. д. Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс. В целом реинжиниринг предполагает переход от верти­кальных к горизонтальным структурам управления предприя­тием, от узко специализированных работников — к многофун­кциональным. Ведь работа выполняется командами сотрудни­ков, действующих автономно и поддерживаемых немногочис­ленными менеджерами. В результате после реинжиниринга значительно уменьша­ется количество уровней управления. Наряду с этим резко со­кращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несет руко­водитель процесса, а высшее руководство отвечает за коорди­нацию различных процессов.
Поскольку после реинжиниринга преобладают смешанные (централизованные/децентрализованные) процессы, то пред­
приятия могут сочетать преимущества централизации и децен­трализации. Рассмотренные организационные результаты реинжини­ринга имеют ключевое значение для внедрения системы анти­кризисного управления предприятием. Выживаемость отече­ственных предприятий и последующий переход к устойчивому развитию напрямую зависят от применения технологий анти­кризисного управления. Направленность организационных ме­роприятий при антикризисном управлении совпадает с дина­микой изменений, происходящих при реинжиниринге. В самом общем виде реинжиниринг: 1. Способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи). 2. Создает организационные предпосылки для централиза­ции информационных потоков (поскольку способствует полу­чению систематизированной по конкретным процессам инфор­мации). 3. Содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет при­менить для этих целей технологию работы процессных команд). 4. Облегчает творческий подход, анализ ситуации и коллек­тивную работу (поскольку на основе этих принципов меняется характер работы и роль работников). 5. Позволяет успешно совместить координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (посколь­ку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления). 6. Создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры уп­равления с деятельностью процессных команд). При этом: — эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц; — создание или объединение процессных команд может привести к дроблению или укрупнению предприятия;
— создание процессных команд в новых видах деятельно­сти способствует переходу к дивизиональной модели управле­ния предприятием. Тем самым реинжиниринг повышает готовность предпри­ятия к переходу на антикризисные технологии управления, что особенно важно в кризисных российских условиях. Одним из аспектов антикризисного управления предприя­тием является оценка эффективности подготовки кадров. Балльная методика оценки эффективности работы. К настоящему времени сформировались три модификации балльной методики оценки эффективности работы персонала фирмы: 1) оценка эффективности работы персонала предприятия (весь персонал); 2) комплексная оценка управленческого труда для подраз­делений предприятия (управленческий персонал); 3) оценка эффективности труда рабочих и служащих по ко­эффициенту трудового вклада. Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показате­лей к базисным значениям конечных результатов деятельнос­ти, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффек­тивности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала предприятия заключаются в следующем: 1. Оценка осуществляется с помощью определенного пе­речня экономических, социальных и организационных показа­телей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляци­онного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятель­ность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и
высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реа­лизуется путем введения математических функций стимули­рования, отражающих закономерности хозяйственной дея­тельности предприятия. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплек­сном показагеле эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитыва­ется в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений предприятия. Комплексный показатель рассчитывается путем суммиро­вания частных показателей эффективности, отражающих ко­нечные результаты производства, использование ресурсов, со­циальную деятельность и результативность персонала. Част­ные показатели определяются по результатам выполнения эко­номических и социальных показателей путем умножения про­центов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой ко­эффициент показывает относительную важность экономичес­кого или социального показателя в общей совокупности показа­телей эффективности. Полученное значение в баллах отража­ет “вклад” конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия. Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: 1) определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персо­нала; 2) выбор математических функций экономического стиму­лирования частных показателей эффективности работы; 3) определение весовых коэффициентов частных показа­телей эффективности работы (важности); 4) обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;
5) проведение контрольных расчетов и внедрение методи­ки в практику работы предприятия. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законода­тельных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, поло­жений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется ме­тодом экспертных оценок при определении весовых коэффи­циентов частных показателей эффективности работы. Комплексный показатель эффективности работы персона­ла является численным измерителем достигнутых конечных ре­
зультатов производства и управления и вычисляется по фор­муле
Оценка итогового значения комплексного показателя эффек­тивности работы персонала зависит от его численного значения: — если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудов­летворительно; — если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по про­изводительности и качеству работы; — если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала яв­ляется хорошей; — если оно более 105 баллов, то общая оценка работы пер­сонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного рас­пределения фонда оплаты труда между подразделениями пред­приятия; планомерного воздействия на подразделения предпри­ятия для обеспечения его оптимального функционирования. Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективнос­ти работы предприятия может быть произведена только по со­вокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО). Метод БОЭРО основан на определении социально- экономических тенденций развития предприятия любой орга­низационно-правовой формы, его результативности с точки зре­
ния достижения производственных, экономических и соци­альных целей. В упрощенном виде — это расчет результатив­ности работы персонала предприятия за конкретный период вре­мени. В основе метода БОЭРО известные принципы — план наи­меньшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопостави­мость оценки. Эффективность работы предприятия за конкретный пери­од определяется численным значением комплексного показа­теля эффективности, характеризующего величину достигнуто­го результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конеч­ных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Ос­новы расчета эффективности работы с помощью балльного ме­тода были рассмотрены выше. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предпри­ятия, а также его структурных подразделений за квартал, год, пя­тилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятия. Модификации метода БОЭРО были сделаны для промыш­ленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предпри­ятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия свя­заны с перечнем экономических и социальных показателей, ве­совыми коэффициентами и процедурой их расчета с использо­ванием статистической и оперативной отчетности. Теоретически существует “седловая точка”, при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 пока­зателей. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ). Про­блема КОУТ всесторонне изучается многими исследователя­ми. Известны ленинградские методики оценки качества труда
специалистов и надежности управления, рижская методика определения уровня организации управленческого труда, львовская методика «Пульсар», применяемая в НИИ и КБ; са­ратовская система бездефектного труда, применяемая в аппа­рате управления; нижегородские методики оценки управлен­ческого труда (СУКРЭ, КОУТ), применяемые на предприяти­ях, в организациях, НИИ и КБ и др. Таких методик известно более 15. Важное значение имеет построение методик на еди­ных методологических принципах, увязка их между собой и практическое использование на различных предприятиях на­родного хозяйства. КОУТ предназначена для определения вклада конкретно­го подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятель­ности предприятия. Она позволяет объективно подводить ито­ги соревнования между подразделениями, организовать преми­рование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизировать коллективы подраз­делений на выполнение плановых показателей, повысить тру­довую и исполнительную дисциплину. КОУТ является детали­зацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия. Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основ­ные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразде­лениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персо­нала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессивного анализа на основе после­довательных логических итераций:
• определение наиболее важных показателей эффективно­сти работы персонала путем опроса или анкетирования руко­водителей и специалистов предприятий, а также ученых-эко- номистов; • построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матри­цы являются экономические и социальные показатели, а столбца­ми — структурные подразделения, включая руководство; • определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множествен­ного корреляционно-регрессивного анализа. Весовые коэффи­циенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения “вклада” в комплексный показатель КОУТ; • определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обес­печивалось выполнение контрольных цифр годового плана пред­приятия, экономических нормативов и показателей социально­го развития коллектива. Расчет показателей КОУТ ведется по методическим ука­заниям балльного метода. Работа отдела предприятия за отчет­ный период может быть проанализирована тремя способами: 1) на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам; 2) путем сопоставления полученного значения КОУТ с по­казателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени; 3) путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразде­лений за тот же период времени. Показатели КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнова­ния и распределить премиальный фонд в соответствии с инди­видуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально числен­ным значениям показателей КОУТ и основной заработной пла­ты работников аппарата управления:

Экономическая эффективность методики КОУТ объясня­ется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокра­щения потерь рабочего времени, роста исполнительской дис­циплины, творческой активности работников, четкого распре­деления ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конеч­ных результатов производства. Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ). КТВ является количественным измерителем индивидуального тру­дового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Поня­тия КТВ и КТУ идентичны, однако использование КТВ на со­временном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства. Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются: • простота расчета индивидуального вклада на основе дос­тижений и упущений в работе;
• дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда; • гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства; • предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей; • определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух; • разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его; • экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома; • широкая гласность и доведение КТВ до всех членов тру­дового коллектива; • распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ. Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала. Остановимся на некоторых постулатах: 1) КТВ рационально применять для распределения преми­ального фонда дополнительной заработной платы (вознаграж­дения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу; 2) КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы под­разделения рассчитывается по методике КОУТ; 3) сумма вознаграждения за конечный результат опреде­ляется по результатам работы за месяц. При отсутствии упу­щений в работе вознаграждение выплачивается в полном объе­ме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных табл. 6.1, где приведена шкала достижений и упущений в работе;


4)
в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорциональ­но КТВ, определяемому руководителем подразделения с уче­том фактических достижении по табл. 6.1; 5) КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (—) по следующей формуле: Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются ра­ботнику за добросовестное выполнение функций, зафиксирован­ных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а пре­мия — за индивидуальный вклад в конечные результаты. КТВ является субъективной оценкой результата и слож­ности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников. Распределение премии и вознаграждения внутри подраз­деления должны производиться строго по КТВ, в противном слу­чае КТВ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ.
Таким образом, БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия, а также его структурных подразделений за определенный период времени; КОУТ предназначен для оп­ределения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия; КТВ являет­ся количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты структур­ного подразделения предприятия. Из рассмотренных положений, методов и методик следу­ет, что для практика (например, менеджера по персоналу) весь­ма полезной была бы методика, которая объединила бы все из­ложенное выше и позволила более просто и наглядно произво­дить анализ и оценку персонала фирмы. Таковой является обоб­щенная методика.
<< | >>
Источник: К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие). 2012

Еще по теме 6.3. Персонал в системе антикризисного управления:

  1. 11.1 СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  2. К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие), 2012
  3. ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТ)
  4. Глава 6. Особенности диагностики и управления рисками в процессе исследования систем управления
  5. Рефлексионное исследование систем управления
  6. Тестирование в исследовании систем управления
  7. 3.3. Управление сложной системой
  8. Диагностика систем управления
  9. Социологические исследования систем управления
  10. Информационные технологии и системы в муниципальном управлении
  11. 9.3 Менеджмент персонала
  12. Система управления ЕС
  13. РАБОТНИК КОНСУЛЬСКОГО ПЕРСОНАЛА
  14. Система управления образованием на муниципальном уровне
  15. Определение эффективности системы муниципального управления
  16. Организация процесса исследования систем управления
  17. ЧЛЕН ДИПЛОМАТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
  18. 3.1 СИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ
  19. 12.5. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
  20. Возможные инструменты управления банковской системой