7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии

Основные формы организации инновационной деятельно­сти на предприятии. Преимущество матричной формы орга­низации инновационной деятельности на предприятии. Вен­чурное внутрифирменное предпринимательство.
Основные направления реструктуризации предприятия для реализации инновационных проектов. Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структу­ры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и вне­дрения инноваций. Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные орга­низационные структуры, что сказывается на вертикальных и го­ризонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последователь­ная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инно­вационные мероприятия осуществляются в подразделениях ком­пании одновременно) и интегральная (матричная). Последовательная форма организации инновационных ме­роприятий предполагает поэтапное проведение запланирован­
ных мероприятий поочередно в каждом функциональном под­разделении. После окончания этапа в конкретном подразделе­нии результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения. Например, если руководство компании принимает страте­гически важное решение о разработке и выводе на рынок прин­ципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема вклю­чения отделов управления компании в реализацию инноваци­онных мероприятий: • высшее звено управления — принимает решение о разработ­ке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР; • отдел НИОКР — разрабатывает и представляет высше­му руководству модель и опытный образец новшества; • отдел маркетинга — составляет маркетинговую програм­му по новому продукту; • отдел производства подготавливает отчет “затраты” — “выпуск”; • отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование. К основным “плюсам” данной системы можно отнести по­вторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельно­сти (НИОКР, сбыт). Однако у этой системы есть и “минусы”: • подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следую­щей группе специалистов; • специалисты не могут внести свои идеи в проект на пре­дыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не име­ют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упа­ковке продукта);
• с каждым этапом происходит рост стоимости исправле­ния предыдущих дефектов; • происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проек­та; • и наконец, если подразделение высказывает принципи­ально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи. Данная форма используется в основном мелкими и средни­ми компаниями, где инновации, скорее, являются исключени­ем, а не основой конкурентной стратегии. Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 5). Рисунок 5 — Параллельная форма реализации инновационных процессов В данном случае для корректировки работ достаточно на­править проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных “минусов” можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнени­
ем каждого этапа, необходимость одновременного анализа ре­зультатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функцио­нальных отделов. При всех положительных чертах последовательной и парал­лельной организации работ по реализации инновационных реше­ний существует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятель­ности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, мно­гие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют “методом совместного конструирования”. Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии — это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с тра­диционными функциональными и производственными подраз­делениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию коор­динации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и началь­нику своего подразделения. Однако в данном случае не возни­кает конфликта соподчиненности, так как существует совер­шенно четкое разделение функций каждого руководителя. Ру­ководитель проекта определяет задачи, необходимые для вы­полнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, рас­пределяя обязанности, и осуществляют текущий администра­тивный контроль над всем ходом работ.
Общая схема матричной организации инновационной дея­тельности представлена на рис. 6. Среди основных “плюсов” матричной системы организации инновационных работ можно назвать: • возможность оперативного реагирования на любые вне­шние изменения; • упрощение системы контроля; • сокращение сроков реализации проекта; • заинтересованность членов целевых групп в результатив­ности проекта; • тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта; • возможность перемещения наиболее талантливых служа­щих из одной группы в другую. Рисунок 6 — Матричная структура организации инновационной деятельности Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принци­пиально важными из которых являются дизайн и производство.
Наиболее сложной задачей в современных условиях ста­новится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производствен­ной линии.
Используя таким образом принцип синергии, ком­пания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия. Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответ­ственности всех членов целевых групп, что осуществляется на ос­нове коллективно принятого решения о выполнении задач реали­зации проекта каждым подразделением предприятия, четкого ус­тановления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответствен­ность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего про­екта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий ру­ководство компании устанавливает особую систему стимулирова­ния и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ори­ентированную на достижение конечного результата. Эти особенности современной организации инновационно­го процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновацион­ной деятельности применяют компании, действующие в отрас­лях производства с высокими технологиями (связь, телекомму­никации, производство программных продуктов, новых матери­алов, приборостроения и др.). Венчурное внутрифирменное предпринимательство. От­дельно необходимо остановиться на такой новой форме органи­зации инновационной деятельности на предприятии, как созда­ние “внутрифирменных рисковых предприятий”, часто имену­емых венчурными подразделениями. Дело в том, что склонность к радикальным технологичес­ким инновациям более свойственна малым инновационным фир­
мам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют ин­новационную инертность. Процессы внедрения новой или усо­вершенствование старой продукции протекают в таких компа­ниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняю­щих данный феномен, является присущий крупным компани­ям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного про­изводства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерци­онность в инновационной деятельности крупных компаний. Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискован­ными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчур­ных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направ­лением инновационной активности компании [27]. Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различ­ных областей. Эти группы могут формироваться как на посто­янной, так и на временной основе. Когда научные исследования и разработки имеют страте­гический характер и их реализация приводит к изменению биз­нес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобра­зуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные ге­нерировать новые технологические идеи в новых областях дея­тельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпо­рации.
Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже явля­ется инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновацион­ных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, мож­но выделить следующие: • сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона; • использование “смешанных” структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения; • использование возможностей матричных структур в ре­шении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консуль­тантов, снижения избыточной бюрократизации; • создание постоянных комитетов по стратегическому кон­сультированию высшего звена управления; • объединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные на­учно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций; • создание потребительских центров для проведения ры­ночного тестирования новой продукции; • формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии. Реализация организационных мероприятий по этим направ­лениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творчес­кой инициативы и снижает сопротивление персонала предпри­ятия инновационному процессу.
Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению но­вовведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской сре­ды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления ново­введений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптив­ных организационных структур, превращающих инновацион­ный процесс на предприятии в корпоративную норму. Вопросы для закрепления материала 1. Каковы особенности управления инновационной деятель­ностью по сравнению с традиционным производством? 2. Перечислите формы организации инновационной дея­тельности. Каковы их достоинства и недостатки? 3. Каковы предпосылки создания внутрифирменных вен­чурных подразделений? 4. Назовите основные направления современной реструк­туризации фирм для реализации инновационных проектов.
<< | >>
Источник: Ж. Д. Дармилова. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие). 2013

Еще по теме 7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии:

  1. Особенности инновационной деятельности
  2. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  3. 2.3. Инновационный потенциал и инновационное развитие предприятия
  4. Особенности организации местного самоуправления на территории инновационного центра "Сколково"
  5. Каковы особенности организации финансов государственных предприятий?
  6. Объективные предпосылки и факторы инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  7. Глава 10 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. ГЛАВА VIII ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. 8.2. ОСОБЕННОСТИ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ПРИБЫЛИ ИНОСТРАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ. ПОСТОЯННОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО ИНОСТРАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Какие основные принципы организации финансов предприятий, действующих на коммерческих началах, положены в основу их деятельности?
  11. РАЗДЕЛ IV ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  12. 2.2. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятия
  13. § 2. Особенности обложения иностранных организаций, осуществляющих деятельность через постоянное представительство в РФ
  14. 14.10.3. Особенности налогообложения иностранных организаций при осуществлении деятельности на строительной площадке
  15. 14.10.2. Особенности налогообложения иностранных организаций, осуществляющих деятельность через постоянное представительство в Российской Федерации
  16. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  17. § 3. Особенности обложения иностранных организаций, не осуществляющих деятельность через представительство в РФ и получающих доходы от источников в РФ
  18. 20.3. Субъекты и объекты инновационной деятельности
  19. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства