Основные методы стимулирования инновационной деятельности

Высшее звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние следующие факторы:

характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация;

состав совета директоров;

система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инноваци-онных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих его команду.

Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В большинстве компаний, входящих в 100 крупнейших компаний США по оценкам «Business Week», наблюдается совмещение постов председателя совета директоров и генерального директора и от-сутствие кабинета или правления как полноправного, а не вспо-могательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает «коронационную» диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций.

Создавая команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению, образованию, социальному положению и мировоззрению. Практика свидетельствует, что более гибкие и новаторские фирмы управляются более образованной и молодой командой с разносторонним опытом и экспертными суж-дениями. Чем старше менеджеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению традиционной ориентации компании и следованию исторически оправданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров быстрее достигают консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны.

Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений являются достоинством. Однако, с дру-гой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценке информации, что, ес-тественно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании адаптироваться во внешней среде.

Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так назы-ваемыми «yes men» («всегда согласными менеджерами»). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большего объема информации в процессе принятия решений и, соответственно, к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур и создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

Вторым фактором, оказывающим влияние на руководителя компании, является состав совета директоров.

Как представители интересов акционеров и высшего управленческого органа компании члены совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех ни-жестоящих руководителей. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.

И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», — это материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. Фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же топ-менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важной становится проблема выбора методов оплаты труда руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффек-тивности выполнения краткосрочных задач, например достижения определенного уровня рентабельности, то очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и, соответственно, в стратегические инновационные программы в целом. Склонность к новациям наблюдается в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительного стимулирования руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов: заработную плату, бонусы как результат эффективной деятельности фирмы и фондовый опцион, т. е. поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыноч-ной конъюнктуре.

Помимо материального стимула оплата деятельности высших менеджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного преимущества, свободных ресурсов и, соответственно, значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Сктуз1гт Ли Якокка свел свою годовую заработную плату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым продемонстрировал преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в кризисный год.

Таким образом, эффективный, реально действующий совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

Среднее звено управления. Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления и тем самым препятствуют инновациям.

Исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций в шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания благоприятного климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимы:

усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

делегирование полномочий менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Концентрация полномочий по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, снижает эффективность деятельности среднего звена.

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего рода саботажу инноваций.

Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях менеджеров низового звена и самих служащих.

Успех новаций состоит в общении между этими двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, то снижаются их ответственность и заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном, исключая средних менеджеров, вызывая тем самым апатию и негативное отношение с их стороны.

Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд функций, которые не следует делегировать.

За высшим звеном управления должны оставаться:

разработка инновационных стратегий и планов;

обеспечение финансовой поддержки инноваций;

координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления. Стратегические инновации

требуют от руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, включать в инновационный процесс и низовое звено компании — тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно кон-тактирует с рынком. Инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу, однако ставя под сомнение эффективность авторитарного типа руководства.

Низовое звено компании — производственные отделения, исключенные из процесса принятия стратегических решений и ответственные лишь за выполнение четких конкретных задач. Они часто не желают участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботируют его. Поэтому важно создать микроклимат, позволяющий им реально участвовать в любом процессе.

Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому.

Участие этого звена компании в инновационном процессе можно обеспечить за счет:

участия в процессе принятия решений;

обеспечения доступа к информационным потокам;

внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.

Существуют три основные формы участия в процессе инноваций, позволяющие повысить его эффективность: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. Служащие во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на один час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании Боиу, например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из рабочих, так и из конторских служащих. В целом около 16 тыс. сотрудников фирмы регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества продукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низового и среднего звеньев управления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррективы в инновационные стратегии.

Неформальные системы участия основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками — менеджерами низового звена управления. Неформальный обмен мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схож с об-щением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том, и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ЕБОР — план по приобретению служащими акций компании.

Этот метод является максимально эффективным при внедрении инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании. Во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности — показатели, важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при этом прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовлетворения служащих своей работой.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, стимулируя к творчеству и новаторству.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент рабочего времени на исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специальные гранты по результатам года.

Таким образом, различные механизмы привлечения ни-зового звена доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

<< | >>
Источник: Под ред. А. В. Барышевой. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие. 3-е издание). 2012

Еще по теме Основные методы стимулирования инновационной деятельности:

  1. Налоговое стимулирование инновационного предпринимательства
  2. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  3. ГЛАВА I СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. Объективные предпосылки и факторы инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  5. ГЛАВА VIII ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  6. 6.2. Экономические методы менеджмента. Хозрасчет. Стимулирование
  7. Стимулирование людей к экономической деятельности.
  8. Денежно-кредитные методы стимулирования инвестиций
  9. 34.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ ОПЕРАТИВНО-РОЗЫСКНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. Основные элементы и этапы инновационного производства
  11. 2.4. Источники финансирования инновационной деятельности
  12. Основные критерии оценки инновационных проектов
  13. 20.3. Субъекты и объекты инновационной деятельности
  14. 20.5. Государственное регулирование инновационной деятельности
  15. 20.2. Правовое регулирование инновационной деятельности
  16. Особенности инновационной деятельности
  17. Эффективность затрат на инновационную деятельность
  18. 20.1. Понятие инновации и инновационной деятельности
  19. Субъекты и основные направления государственного регулирования инновационного предпринимательства на федеральном уровне
  20. 20.4. Договорные формы инновационной деятельности