6.1. Необходимость и тенденции антикризисногоуправления

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами [12, 13]. Первая группа включает проблемы распознавания пред­кризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно уви­деть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер.
От этого зависит предотвращение кризи­са. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является про­блемой управления. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управ­ления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий. Вторая группа проблем антикризисного управления связа­на с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельнос­ти. В процессах их решения формулируются миссия и цель уп­равления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в эко­номическом антикризисном управлении возникает необходи­мость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.
Третья группа проблем связана с проблематикой антикри­зисного управления, которую можно представить в дифферен­циации технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведе­ния социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки уп­равленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных страте­гий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает политику антикризис­ного управления персоналом, которая всегда сопровождает кри­зисные ситуации [41]. Антикризисное управление отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими харак­теристиками. Одной из характеристик всякого управления яв­ляется деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем. Предметом антикризисного управление являются факто­ры кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения проти­воречий, приводящих к наступлению кризиса. Любое управле­ние в определенной мере должно быть антикризисным, и игно­рирование этого положения может привести к значительным отрицательным последствиям. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях [13]: • кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; • кризисы в определенной мере можно ускорять, предва­рять, отодвигать; • к кризисам можно и необходимо готовиться; • кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; • кризисные процессы могут быть до определенного преде­ла управляемыми; • управление процессами выхода из кризиса способно ус­корять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны, и управление ими может быть различ­ным Это многообразие проявляется в системе и процессах уп­равления, а также в механизме управления. Система антикризисного управления должна обладать осо­быми свойствами, главными из которых являются: • гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления; • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; • диверсификация управления, поиск наиболее приемле­мых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать по­тенциал компетенции. Антикризисное управление имеет свои особенности, глав­ными из которых являются: • мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; • осуществление программно-целевых подходов в техноло­гиях разработки и реализации управленческих решений; • повышенная чувствительность к фактору времени в про­цессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; • усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив пове­дения и деятельности; • использование антикризисного критерия качества реше­ний при их разработке и реализации.
В механизме антикризисного управления, имеющем свои особенности, приоритеты должны отдаваться: • мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и проч.; • установкам на оптимизм и уверенность, социально­психологическую стабильность деятельности; • интеграции по ценностям профессионализма; • инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддер­жке инноваций. Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который характеризуется: профессиональным до­верием, целеустремленностью, исследовательским подходом, принятием ответственности. К основным характеристикам антикризисного управления следует отнести: 1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и опре­деляют его результат.
Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и во время последствий кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в ус­ловиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, ста­билизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемо­сти), минимизация потерь и упущенных возможностей, своев­ременное принятие решений. 2. В развитии любого управления две его противополож­ности — интеграция и дифференциация — находятся в диалек­тической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослабле­нию дифференциации и наоборот. Эти процессы отражают тен­денцию логистической кривой. Связь интеграции и дифферен­циации в переломных моментах изменения кривой характери­зует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точ-
ки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность “распада”, разрушения организационных основ. Вы­ход из кризиса — изменение соотношения интеграции и диф­ференциации управления на новой организационной основе. 3. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. И эти две группы ограничений нахо­дятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависи­мости от того, как строится это соотношение, изменяется и ве­роятность кризисных явлений. 4. Сочетание формального и неформального управления, при котором существует зона рациональной организации анти­кризисного управления, имеющая возможность сужаться или расширяться. 5. Для антикризисного управления особое значение имеет рациональная стратегия развития. Существуют разные стратегии антикризисного управле­ния, наиболее важными из которых являются следующие: • предупреждения кризиса, подготовки к его появлению; • выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления; • противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов; • стабилизации ситуаций посредством использования ре­зервов, дополнительных ресурсов; • рассчитанного риска; • последовательного вывода из кризиса; • предвидения и создания условий устранения последствий кризиса. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса. Эффективность антикризисного управления характеризу­ется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затра­ченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффектив­ность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые ее определяют, а именно:
1. Профессионализм антикризисного управления и специ­альная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно не­обходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. 2. Искусство управления, данное природой и приобретен­ное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство уп­равления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэ­тому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие лич­ности, которые способны чутко реагировать на приближение кри­зиса и управлять в экстремальных ситуациях. 3. Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенден­ций. Видение будущего, и не субъективное, а основанное на точ­ном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно дер­жать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в орга­низации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работни­ками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Она представляет собой особый вид интег­рации всех деловых, социально-психологических и органи­зационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эф­фективного антикризисного управления, которое определяет­ся не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся до­верием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. 7. Особую роль в эффективности антикризисного управ­ления играют оперативность и гибкость управления. В кри-
зисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и ре­шительных действиях, оперативных мерах, изменении управ­ления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрица­тельную роль. 8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении страте­гии управления и в разработке специальных программ антикри­зисного развития. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпора­тивности и лидерства, искусства управления. Но для антикри­зисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. 10. Значительным фактором эффективности антикризис­ного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступле­ния кризиса и необходима для его своевременного обнаруже­ния и распознавания.
<< | >>
Источник: К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие). 2012

Еще по теме 6.1. Необходимость и тенденции антикризисногоуправления:

  1. 1.2 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КРЕДИТОВАНИЯ В РОССИИ
  2. Тенденции и прогнозы
  3. II.2.1. Современные тенденции интеграционных процессов
  4. Статья 2.7. Крайняя необходимость
  5. 1.2. Необходимое документирование
  6. 1.6. Новые тенденции в развитии мировой экономики
  7. В чем заключается необходимость финансов?
  8. 13.4.1.3. Апостериорная необходимость психофизического тождества
  9. ДЕТЕРМИНИРУЮЩАЯ ТЕНДЕНЦИЯ
  10. 13.3. Особенности и тенденции развития
  11. КРАЙНЯЯ НЕОБХОДИМОСТЬ