загрузка...

Менеджер исследовательского типа

Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

С точки зрения современной теории управления в качестве менеджера рассматривается руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Сам менеджер может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации и к ее целям и проблемам должен относиться как к своим собственным.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем.

Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10—12 ч в день. Таким образом, в настоящее время особо актуальным становится вопрос о требованиях, предъявляемых к менеджеру.

Менеджера можно рассматривать в трех аспектах:

профессионал — автор решений, стратегии, планов;

организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике, человек, способный увлечь людей, повести за собой;

начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

Роль менеджера в организации — направляющая, формирующая, структурирующая и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации (прежде всего синергетического), ради которых люди и объединятся, чтобы организация стала действительно организацией.

Структурирующее воздействие менеджера касается работников организации, самой организации, ее связей с внешним миром и даже фрагментом внешнего мира, представляющего собой сферу деятельности организации.

Менеджер организации (руководитель) выполняет также многообразные иные, дополняющие друг друга, функции, иначе говоря, выступает в роли администратора, организатора, профессионала (специалиста), общественного деятеля, преподавателя, психолога, воспитателя.

Руководитель (менеджер) организации как администратор использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики.

В роли организатора руководитель проявляет способность квалифицированно определить предпосылки и цели деятельности, подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчиненных.

Роль профессионала (специалиста) в деятельности руководителя связывается прежде всего с его знаниями и опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить ее планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения, наконец, в случае необходимости самостоятельно эффективно осуществить профессиональную деятельность, решить конкретную профессиональную задачу, показав личный пример подчиненному.

Руководитель в роли преподавателя (педагога) должен проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии, подходам к разрешению возможных конфликтов интересов взаимодействующих сторон, использованию специфичных форм и методов в конкретной сфере профессиональной деятельности, передать ему свои знания и опыт.

Выполнение руководителем роли психолога означает его деятельность, направленную на сплочение коллектива, учет особенностей психики подчиненного в процессе общения, обмена информацией с подчиненным, при постановке целей и задач деятельности перед подчиненным и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания.

Роль воспитателя предполагает помощь работнику со стороны руководителя в понимании традиций организации, в осознании общественно значимых целей деятельности организации. Весьма важным является также формирование у работника чувства служебного долга, усвоение им элементов корпоративной культуры. Руководитель помогает подчиненному, с одной стороны, проникнуться духом организации, а с другой — укрепить его гражданские позиции.

Роль представителя организации (общественного деятеля): подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, как теперь принято говорить, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях.

Следует иметь в виду также, что во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль орга-низатора.

Основным содержанием деятельности менеджера является управление людьми.

Необходимым условием социального управления является власть. Существуют принципиальные различия между следующими формами власти: традиционной, компетентной, эталонной, харизматической, а также базирующейся на мотивации и основанной на принуждении. Наиболее стабильно и эффективно управление, основанное на компетентной власти.

В реальной действительности управление опирается не на одну, а одновременно на различные формы власти в том или ином соотношении.

Целью деятельности менеджера является обеспечение максимально эффективной совместной деятельности людей.

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие основные требования:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросах деятельности фирмы;

владение навыками предпринимательства;

способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с вышестоящими руководителями и нижестоящими работниками;

наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации;

умение анализировать и прогнозировать действия фирм- конкурентов;

умение прогнозировать тенденции развития хозяйственной конъюнктуры.

Важнейшее требование к менеджеру как к личности — умение управлять людьми. Сюда относится:

знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей;

знание условий, связывающих предприятие и работника; защита интересов обеих сторон на взаимовыгодной основе;

обеспечение единства и правильности функционирования трудового коллектива фирмы.

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Важной проблемой является отбор и аттестация руководящих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

наблюдение и анализ конкретной деятельности руководи-теля;

опрос — анкетирование для выявления самооценки менеджера и его оценки группой;

естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);

экспертные оценки специалистов по управлению;

психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;

социометрию — с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

биографический метод (изучение документации, анализ личности).

Известно, что личность есть сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.

В свете последних лет требования, предъявляемые к личности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения.

В процессе решения экспериментальных задач члены группы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:

лидеры, способные руководить, организовать и направлять действия всей группы, показать личный пример;

коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;

индивидуалисты, предпочитающие работать изолированно;

лица, способные быть только ведомыми.

Использование таких активных методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитании.

В современном мире быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других демократический — остается открытым.

И все-таки, почему имидж руководителя играет такую роль в успехе фирмы? Почему имидж является таким важным социально-психологическим фактором?

Имидж — собирательное понятие. Это облик, т. е. та форма жизнепроявления человека, благодаря которой “на люди” выс-тавляются сильнодействующие личностно-деловые характери-стики. Среди них приоритетными следует признать воспитан-ность, эрудицию, профессионализм. Вот те три кита, на которых надежно держится имидж конкретной личности.

Существует несколько вариантов имиджа:

зеркальный — имидж, свойственный представлению человека о самом себе;

текущий — имидж, характерный для взгляда со стороны;

желаемый — имидж, отражающий то, к чему мы стремимся;

корпоративный — имидж организации в целом, а не каких-то отдельных подразделений или результатов ее работы;

множественный — имидж, который образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпоративной структуры;

харизматический — имидж, которому приписывается образ вождя, лидера;

закрытый — данный вариант имиджа интересен тем, что каждый из потребителей может вписывать в него те черты, которые сам считает наиболее убедительными;

мифологический — имидж, под которым будем понимать поведение лидера, те или иные сложившие в данном обществе мифы.

Под имиджем делового человека обычно понимают сформировавшийся образ, в котором выделяют ценностные характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих. Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на основе мнений, высказываемых о нем окружающими. В связи с этим можно сформулировать следующие основные компоненты имиджа делового человека:

внешний облик (манера одеваться);

тактика общения (умелая ориентация в конкретной ситуации, владение механизмами психологического воздействия и т. д. );

деловой этикет и протокол;

этика делового общения.

Необходимо помнить, что одежда отражает и подчеркивает индивидуальность, характеризует делового человека как личность. Внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера костюм служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров богатством своего облика: имитация богатства считается весьма неэтичным явлением в бизнесе.

Служебная обстановка накладывает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие — “деловой костюм”. Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моде, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле (т. е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

единство стиля;

соответствие стиля конкретной ситуации;

разумная минимизация цветовой гаммы (“правило трех цветов”);

сопоставимость цветов в цветовой гамме;

совместимость фактуры материала;

сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды;

соответствие качественного уровня аксессуаров (обуви, папки для бумаг, портфеля и т. п. ) качеству основного костюма.

Необходимо отметить, что главное правило, которое нужно выполнять, подбирая деловой костюм во всех его компонентах, — общее впечатление опрятности, аккуратности и даже некоторой педантичности в одежде. Это должно заставить партнера думать, что человек столь же аккуратен будет в делах.

В последнее время такие аксессуары, как часы, очки, ручки, стали не столько “средствами производства” делового человека, сколько символами его благосостояния; однако они не должны отвлекать партнера от общего восприятия облика как квалифицированного специалиста и приятного собеседника.

Если талантливый мужчина может сделать карьеру, даже имея неудачный имидж, то для женщины это практически невозможно. Ключевыми факторами, которые производят положительное впечатление на окружающих, являются:

элегантная одежда;

привлекательная прическа;

тонкий макияж;

впечатляющие аксессуары.

Женщина может пользоваться значительно большей свободой в выборе фасона одежды, материала и цвета ткани, нежели мужчина.

Таким образом, внешний облик делового человека является наглядной многомерной информацией: об экономических возможностях, эстетическом вкусе, принадлежности к профессиональному слою, отношению к окружающим людям и т. д. Одежда является своеобразной визитной карточкой. Она оказывает психологическое воздействие на партнеров по общению, нередко предопределяя их отношение друг к другу.

Для имиджа делового человека очень важна тактика общения, к которой предъявляются следующие требования:

Необходимо обладать несколькими вариантами поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно пользоваться ими.

В деловом общении не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более конфликта. Однако по принципиальным позициям возможны споры и расхождения. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.

Умело использовать механизмы психологического воздействия: привязанность, симпатию, доверие, уважение и манеры.

Привязанность является результатом привыкания людей друг к другу. За годы совместной работы складываются добрые взаимоотношения, разрыв которых нередко бывает болезненным.

Симпатия — это эмоциональная расположенность, направленное влечение к кому-либо. В коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый психологический фон, а следовательно, и комфортность отношений, где нет места конфликтам.

Доверие. Если привязанность и симпатия являются неосознанной (эмоциональной) ориентацией на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного человека (партнера) или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценочного отношения (подсознательного и сознательного). Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между партнерами.

Уважение — это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его доби-вается.

Манеры делают человека таким, что он становится признаваемым людьми (партнерами). В манерах воссоздается образ (имидж) человека, зрительно проявляются те его качества, которые оцениваются людьми (позитивно или отрицательно). Манера общения есть не что иное, как визуально доступная информация к восприятию. Позитивные манеры способствуют достижению целей, поставленных перед собой. Великий русский актер, один из основоположников русской актерской школы М. С. Щепкин сказал: “успех манер общения объясняется тем, что благодаря им человек становится тем, кого признают люди. Конечно, многое зависит от природного дарования. Однако ре-шающим образом эффект манер определяет специальная тре-нированность”.

В манерах общения велика роль любезностей и комплиментов. Однако их использование требует известного такта и чувства меры; при этом недопустимы лесть и тем более подхалимаж. Комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека в положительных эмоциях. Необходимо чувствовать своего партнера по общению, и умело сделанный ему комплимент поможет вам расположить его к себе.

Таким образом, можно сказать, что требования, предъявляемые к тактике общения, вполне осмысленны и при умелом их использовании деловой человек всегда будет достигать поставленных перед собой целей. Однако необходимо помнить о том, что эти требования нельзя рассматривать изолированно друг от друга, отдавая предпочтение одному, игнорируя остальные.

Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.

Этикет — это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеру и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный. Говоря об имидже делового человека, акцент ставится именно на деловой этикет, который регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей. Но, несмотря на это, современный деловой человек должен знать и следовать принципам как делового, так и неофициального (светского) этикета, смотря в какой обстановке он находится.

Важную роль в современном деловом этикете играют визитные карточки — это небольшой лист тонкого картона (или плотной бумаги высокого качества), на котором напечатаны основные сведения о ее владельце.

В процессе развития визитных карточек как элементов делового общения определились две важнейшие их функции: представительская и функция письменного послания.

Представительская функция. При выполнении этой функции наиболее известны следующие виды визитных карточек:

карточка для специальных и представительских целей, на которой указывают: Ф. И. О. , полное название фирмы, должность, но не проставляют координаты — адрес и телефон. Такую визитную карточку вручают при знакомстве. Отсутствие адреса и телефона указывает на то, что владелец карточки не намерен продолжать контакт с собеседником;

стандартная деловая карточка, на которой указывают: Ф. И. О. , полное название фирмы, должность, служебный телефон (телефакс). Она вручается для установления тесных взаимосвязей. Номер домашнего телефона указывают лишь представители творческих профессий. Данный вид карточки используется только в служебных целях;

карточка организации (фирмы), на которой указывают адрес, телефон, телефакс (телекс). С такой карточкой отправляют поздравления, подарки, цветы, сувениры по случаю зна-менательных дат;

визитные карточки для неофициального общения, на которых указывают Ф. И. О. , иногда — профессию, почетные и ученые звания, но не проставляют реквизиты, подчеркивающие официальный статус. Их разновидностью являются “семейные” карточки, на которых указывают имена и отчества супругов (первым обычно пишется имя жены), домашний адрес и телефон. Такие карточки прикладывают к подаркам, которые преподносят от имени мужа и жены, оставляют при совместных неофициальных визитах.

Визитные карточки печатаются на плотной мелованной бумаге. Классическим вариантом считается визитная карточка белого цвета со строгим черным шрифтом, можно использовать и другие цвета.

При проведении мероприятий типа симпозиумов, конференций и т. п. используют большие визитные карточки — бейджи с указанием имени, фамилии, ученого звания, должности, организации, учебного заведения или научного центра. Бейджи прикалывают на левой стороне груди и носят только в здании, где проходит мероприятие.

Функция письменного послания. В настоящее время в левом верхнем или нижнем углу визитной карточки проставляются установившиеся в международном протоколе обозначения (начальные буквы соответствующих французских слов), указывающие на повод, по которому посылают карточки, а именно:

р. ? — поздравление с праздником (р. И N. А. — поздравление по случаю Нового года);

р. г. — выражение благодарности за поздравление;

р. ? с. — выражение удовлетворения знакомством;

р. с. — выражение соболезнования;

р. р. р. — выражение соболезнования с готовностью помочь;

р. р. — для заочного представления;

р. р. с. — заочное прощание (при окончательном отъезде из страны пребывания).

На визитные карточки с буквами р. г. , р. р. с. принято не отвечать. В ответ на визитные карточки с буквами р. с. , р. ? , р. р. р. посылают свою визитку с буквами р. г. , т. е. благодарят. На визитку с сокращениями р. р. ответ дается в адрес представляемого лица визитной карточкой без подписи. Это означает, что представление принято и можно налаживать личные контакты. На визитных карточках могут быть и другие надписи, краткие сообщения на родном языке. В таких случаях текст пишется в третьем лице, подпись не ставится.

Обмен визитными карточками — обязательный атрибут первой личной встречи с деловыми партнерами. При знакомстве первым визитную карточку вручает младший по должности старшему, при равенстве социальных статусов и в неофициальном общении младший по возрасту первым вручает старшему.

При вручении визитной карточки произносят вслух свою фамилию, при получении — фамилию вручающего. Это делается во избежание неправильного произношения.

Деловому человеку рекомендуется всегда иметь при себе не менее десяти своих визитных карточек. Наличие визитной карточки у сотрудников фирмы помогает общению с партнерами в соответствии с общепринятыми международными нормами делового этикета.

Таким образом, визитная карточка представляет собой “портрет” конкретной личности, так что обращаться с нею надлежит очень аккуратно.

Этикет приветствий и представлений — совокупность правил и первоначального межличностного взаимодействия, касающихся внешнего проявления отношения к людям. В современном деловом этикете выработаны некоторые правила относительно знакомства и приветствий в зависимости от пола, возраста и должности контактирующих людей, а также от того, находятся ли они в группе или в одиночку.

Свод этих правил предполагает несколько основных качеств этики взаимоотношений: вежливость, естественность, достоинство и тактичность.

Вежливость включает в себя такие важные элементы, как приветствие (в том числе рукопожатие) и представление, которые являются особой формой взаимного уважения, и требует выполнения следующих правил:

в любой ситуации приветствие должно показывать вашу расположенность и доброжелательность, т. е. на характере при-ветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное отношение к другому человеку;

в процессе взаимоотношений могут складываться различные ситуации, имеющие специфику приветствия, представления друг другу или рукопожатия. Эта специфика выражается главным образом в том, кто обладает правом или обязан быть первым в указанных действиях.

Кроме этикета процедуры знакомства и приветствия существуют еще и правила вербального этикета, связанного со стилем речи, принятым в общении деловых людей. Например:

вместо обращения по половому признаку принято обращаться “дамы”, “господа” или “судари”, “сударыни”;

при приветствии и прощании кроме слов “здравствуйте”, “добрый день” и “до свидания” желательно присоединение имени и отчества собеседника, особенно, если он занимает по отношению к вам подчиненное положение;

если позволяют условия и время беседы, возможен обмен нейтральными фразами: “Как дела?” — “Спасибо, нормально. Надеюсь, что и у Вас все обстоит хорошо” — “Спасибо, да”.

Допускается применение психологических приемов, таких как, например, форм напутствия и краткой оценки общения. Это словесные обороты типа: “удачи вам”, “желаю успеха”, “приятно было встретиться”.

Опыт показывает, что для обеспечения нормальных отношений с деловыми партнерами далеко не достаточно одних правовых норм. Очень важно еще и соблюдение определенных протокольных правил и обычаев, которые представлены в деловом протоколе.

Деловой протокол — свод правил, в соответствии с которыми регулируется порядок различных церемоний, формы одежды, официальной переписки и т. д. Любое нарушение этих правил создаст трудности для стороны, допустившей нарушение, так как она должна будет принести извинения и найти способ исправить ошибку. Необходимость соблюдения деловыми людьми протокола заключается в следующем:

протокол, соблюдаемый при переговорах, подготовке различных договоров и соглашений, придает своей торжественностью большее значение и большее уважение к содержавшимся в них особо важным положениям;

протокол помогает создать дружественную и непринужденную обстановку на встречах, переговорах, приемах, что способствует взаимопониманию и достижению желаемых результатов;

хорошо поставленный и соблюдаемый церемониал и протокол — это, образно говоря, та “смазка”, которая позволяет нормально, без помех, работать отлаженному механизму дело-вых отношений.

Формирование у деловых людей соответствующих нравственных качеств и правил профессиональной этики является необходимым условием их повседневной деятельности. Как говорил наш великий русский писатель А. П. Чехов: “В человеке должно быть все прекрасно — и лицо, и одежда, и душа, и мысли”.

Этику делового общения можно определить как совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности.

Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения: “Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам”. Это правило применимо и к деловому общению, но по отношению к отдельным его видам (“сверху вниз” (руководитель — подчиненный), “снизу вверх” (подчиненный — руководитель), “по горизонтали” (сотрудник — сотрудник)) требует конкретизации.

В деловом общении “сверху вниз” это правило можно сформулировать следующим образом: “Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель”.

Отношение руководителя к подчиненному влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируется в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения, в том числе и выбор форм распоряжения, таких как приказ, просьба, вопрос, так называемый доброволец.

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности.

Вопрос “Если смысл заняться этим?” или “Как мы должны это сделать?” лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости.

“Доброволец” (“Кто хочет это сделать?”) — подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующем образом оценен в дальнейшей работе.

В деловом общении “снизу вверх” общее этическое правило можно сформулировать следующим образом: “Относись к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные”.

Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти “общий язык” и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать его своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать его своим недо-брожелателем.

Общий этический принцип общения “по горизонтали” можно сформулировать следующим образом: “В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам”. Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Существуют различные средства и способы повышения уровня этичности делового общения. К ним относятся:

разработка этических нормативов на предприятии;

создание комитетов и комиссий по этике;

проведение социально-этических ревизий;

обучение этическому поведению.

Таким образом, хорошее знание и выполнение норм и правил делового этикета, протокола и этики являются одной из важных составляющих привлекательного имиджа делового человека, которые помогут ему добиться больших успехов в сфере предпринимательства и в деловой карьере.

Ключевым аспектом формирования имиджа с психологической точки зрения является самоконтроль. Если руководитель сердится, выходит из себя по любому незначительному поводу, это наносит его карьере такой же ущерб, как и допущение крупной ошибки при принятии того или иного решения. Несдержанность в выражении чувств дает конкурентам возможность изучить недостатки и достоинства личности руководителя. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, необходимо развивать в себе чувство самоконтроля, которое должно стать привычкой.

Для того чтобы научиться использовать тактику неожиданностей и в то же время предупредить применение этой тактики конкурентами, необходимо изучить внешние признаки чувства удивления и научиться не проявлять этого чувства путем контролирования собственных эмоций, вызывающих проявление внешних признаков.

Сложность с психологической точки зрения заключается в изучении эмоций. Гнев, замешательство, досада, не говоря уж об обычном разочаровании, — вот те наиболее неприятные эмоции, которые порождаются чувством удивления. Скрыть эти эмоции, когда их чувствуешь, очень трудно. При их появлении лицо, уши, шея моментально краснеют. Мускулы гортани сжимаются, и голос мгновенно повышается. Такие эмоции почти невозможно скрыть, зато их можно успешно контролировать.

Положительные эмоции скрывать гораздо легче. Да и скрывать их нужно только в том случае, если их причиной является что-то неприятное для других. В последнем случае это необходимо делать всегда.

Также немаловажным аспектом формирования имиджа является контроль настроения. Если человек не привык сдерживаться (а несдержанность есть привычка), то наверняка он оправдывает это свойствами своего характера вспыльчивостью. Однако можно переломить себя и избавиться от этой привычки. Прежде всего нужно убедиться, что фактически нет необходимости выходить из себя. Необходимо обратить внимание на то, что когда человек вы-ходит из себя, внезапно раздражается, это сопровождается такой же физической реакцией, как и чувство страха.

Развитие способности к напряженной работе также сопровождается психологическими потрясениями на начальном этапе формирования данного навыка. Должное отношение к работе, показанное не на словах, а на деле, позволяет легче преодолеть трудности. Работать с полной отдачей на любом руководящем посту — не значит лишь выполнять свои служебные обязанности в установленное рабочее время. Это означает, что необходимо рационально использовать находящихся под руководством людей в соответствии с их деловыми качествами. Это означает, что необходимо твердо придерживаться планов и со-вершенствовать их в ходе работы с целью успешного претворе-ния в жизнь.

Сегодня высшее образование становится стандартным требованием для менеджеров. Программы школ управления обычно включают разнообразные курсы. Чаще всего это финансы, бухгалтерия, теория управления, стратегия, международный бизнес и экономика. Хотя данная система высшего образования позволяет теоретически овладеть основами выбранной профессии, менеджеры в большинстве случаев заинтересованы в получении и более “практичных” знаний.

Прослушав стандартный набор дисциплин, они уже понимают, как планировать, организовывать, координировать и управлять. Но прежде чем менеджер сможет заняться этими про-блемами, он должен иметь представление, как проводить обсле-дование. Управление начинается с оценки внутренней и внешней среды компании, т. е. с эффективно и правильно организованной работы с соответствующей информацией. В частности, менеджеры должны знать, как исследовать социальные и эко-номические факторы, такие как мотивация и товарищество слу-жащих, пожелания клиентов, эффективность собственных усилий и т. п.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования трудового коллектива.

Современные тенденции развития управления рождают и новые требования к менеджеру. В прошлом для руководителей было весьма характерным стремление к четкому исполнительству. Хорошим считался такой руководитель, который умел исполнять распоряжения вышестоящих инстанций или инструкции, нормативы, соответствовал принятым типам делового поведения. В последующем стала цениться самостоятельность менеджера. Самостоятельность — это хорошее качество, но оно тоже может проявляться по-разному. Бывает самостоятельность в исполнении и самостоятельность в целенаправленном развитии, бывает инициативная самостоятельность и самостоятельность, ограниченная определенной концепцией делового поведения, может быть самостоятельность опыта и самостоятельность поиска.

Сегодня рождается понятие “менеджер исследовательского типа”, или “креативный менеджер”. В чем его особенность?

Каждый менеджер проявляет в своей работе черты индивидуальности. Но всегда существует нечто общее, которое определяется особенностью деятельности и условиями, в которых она осуществляется. Современное условие управления — потребность в исследованиях. Эта потребность реализуется в самых различных проявлениях — организации управления, методологии разработки управленческих решений, реструктуризации фирмы, формировании человеческого капитала и проч. Но одним из последствий реализации этой потребности является возникновение менеджеров, которых можно назвать менеджерами исследовательского типа, или креативными менеджерами. Их особенность — усиленное внимание к исследовательскому подходу в оценке внешних и внутренних ситуаций, в решении всех проблем, разработке управленческих решений.

В более детальном представлении можно выделить следующие черты менеджера исследовательского типа:

Проблемное видение мира, способность распознавать проблемы там, где для других все ясно.

Умение превентивно, т. е. заранее, заблаговременно, ставить проблемы, когда они еще только зарождаются.

Системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития управляемого объекта.

Антиномичность — умение воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или даже противоположные им.

Экспрезентность — способность делать верные и удачные заключения при дефиците информации.

Развитая психологическая саморегуляция, определяющая отношение к проблемам и их оценке.

Способность к имитации функций различных членов коллектива.

Психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демонстрируют. Компенсатором проницательности является психо-диагностика.

Инновационность и безынерционность мышления, способность выйти за границы формального, привычного, проверенного, традиционного.

Аттрактивность — способность привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения.

Способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или переходе к решению принципиально новых задач.

Умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера.

Способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем “ухода в тень”, умением обратиться за советом и помощью.

Все эти свойства существуют не каждое само по себе и не в разрозненной хаотической совокупности, а в системе взаимодействия. Именно это и характеризует менеджера исследовательского типа.

Система обследований, понимаемая как одна из функций деятельности менеджера, не может быть не основана на конкретной практике. Но при этом она должна состоять из определенных стандартных шагов, улучшающих работу. Система разделяется на четыре блока операций: сбор информации, ее документирование, анализ и использование. Эти действия требуют знания традиционных и современных теорий управления (общего менеджмента, управления человеческими ресурсами, теории коммуникации, лидерства и стратегического планирования). Подчеркну, что система обследования не является их заменителем, а лишь помогает менеджерам в управлении.

Традиционные теории менеджмента выступают основой обследования. Так, научное управление направлено на стандартизацию работы организации, а в функции менеджеров входит наблюдение за деятельностью подчиненных, чтобы гарантировать соответствие стандартам. Управление человеческими ресурсами сосредоточено на мотивации служащих, а менеджеры должны постоянно быть в курсе пожеланий последних, чтобы знать, что делать для совершенствования организационной культуры.

Итак, первый вопрос, который менеджеру приходится решать при обследовании: что я должен знать (другими словами, какую информацию я должен собирать)?

Чтобы правильно собирать информацию, нужно сначала определить объекты исследования. Они подразделяются на пять категорий, связанных с рынком, организацией в целом, отделом, в котором работает данный менеджер, служащими и собственной деятельностью. Обычно на уровне организации отслеживают лишь часть информации по этим направлениям. Естественно, менеджеры в соответствии с полномочиями могут воспользоваться такой информацией, но при этом каждый из них имеет свой список объектов обследования.

Факторы, связанные с рынком, включают валовой внутренний продукт (ВВП), конкуренцию, спрос и предложение в области интересов организации, технико-технологические новшества производства и т. д. Среди факторов, касающихся организации в целом, отмечу изделия, историю, репутацию, рыночное положение, финансы, процедуры и цели. При подготовке на должность менеджера кандидаты нередко проводят интервью, в ходе которого они должны исследовать те или иные факторы рынка и организации, чтобы выяснить свою компетентность в выбранной области. Одни элементы (например, ВВП, финансы, спрос и предложение) для более точного представления о положении дел требуют постоянного измерения. Полнота картины по другим (история компании) обеспечивается однократным сбором информации.

Для менеджеров среднего уровня важны данные, связанные с отделом, — производительность, прибыль, доход, затраты, качество процессов, достижения и трудности. Кроме того, он должен хорошо знать работу подчиненных. Особое направление составляют характеристики личной деятельности — навыки, знания, способности, предложения, ожидания, достижения и трудности. Обычно менеджеры оценивают только труд служащих, оставляя в стороне собственные усилия, но если они хотят улучшить результаты, то должны стремиться и к самосовершенствованию. Для этого необходимо проанализировать требования должности, свою нагрузку, производительность, сервисные затруднения, предложения, достижения и трудности, а также оценку его деятельности служащими и высшим руководством.

Скажем несколько слов о каждом факторе работы непосредственно менеджеров. Нагрузка определяется количеством решаемых задач. Если менеджеры отслеживают занятость каждый день, то начинают осознавать тенденции в данном направлении. Измерение производительности помогает им оценить методы своей работы. Кроме того, они должны записывать личные достижения и трудности, чтобы потом, подвергнув разбору, понять сильные и слабые стороны собственной деятельности. Достижения включают обучение и успехи в работе. Все трудные ситуации необходимо подробно описывать для того, чтобы найти лучшие методы.

Сервисные затруднения происходят, когда менеджер не приходит в назначенное время или не выполняет обязательства. Важно выявить причины этого, чтобы скорректировать поведение данного сотрудника. Иногда менеджеры думают о новых методах, но не фиксируют идеи, что в корне неверно, так как стратегические изменения в организации, а также инновации очень часто зависят от их предложений. Оценки служащих и высшего руководства иллюстрируют объективные взгляды на эффективность работы того или иного менеджера.

Руководитель (лидер) — человек, который не только управляет, но и помогает, направляет и поддерживает коллег. Он должен быть терпеливым и понимающим и в то же время решительным и компетентным. Конечно, руководство трудно учить, но менеджеры это делают посредством опыта. Оценка руководства всегда очень субъективна, однако очень важна. Только со временем (накопив опыта) менеджер может научиться понимать, как верно оценивать свое руководство. Но это требует смелости, честности и дипломатии.

Средства сбора информации. Чтобы правильно осуществить сбор информации, менеджеры должны решить не только какая информация необходима, но как и когда ее собирать.

Средства сбора информации включают:

наблюдение, т. е. непосредственное восприятие предметов и явлений;

использование банка данных фирмы, а также журналов, газет и Интернета;

опрос — специальную анкету, распространенную среди определенной группы сотрудников или клиентов, чтобы выявить их мнение;

интервью. Этот метод сбора данных заключается в том, что интервьюер в большинстве случаев устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования.

Для каждого объекта сбора информации менеджерам нужно выбрать самые эффективные средства.

Для фиксации количественных данных в целях выявления тенденции применяют контрольную карту. Когда обследуют качественные характеристики, используют журнал или файл. Таким образом, менеджеры имеют официальную и точную документацию. Она должна объективно отражать наблюдаемые процессы (за счет правильного выбора объектов обследования и примененного для их описания синтаксиса). Ответ на вопрос, кто виноват, не выступает, как правило, центром исследования менеджера. Отмечу также, что документация важна не только для анализа, но и для эффективного разговора со служащими, коллегами и руководителями.

При статистическом анализе информации, собранной при помощи контрольных карт, менеджеры чаще всего подсчитывают среднее значение той или иной характеристики обследуемого явления (фактора), стандартное и квадратичное отклонения, тенденции изменения. Сегодня эта работа значительно облегчилась и ускорилась благодаря применению персональных компьютеров. Для показа и объяснения трендов наиболее эффективны графики. Хорошим подспорьем выступает такое программное средство, как Microsoft excel, имеющее мощные инструменты для создания различных графиков, но менеджеры могут заниматься этим и вручную.

Важным элементом на этапе анализа является метод сравнения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволяет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10% в год, это считается хорошим показателем. Но если у конкурентов продажи выросли на 20%, то результат 10% представляется не таким уж хорошим.

Анализ качественных измерений более субъективен. Лидерам, менеджерам и служащим рекомендуется заниматься им вместе. Естественно, если имеет место личная проблема, то лучше говорить со служащим конфиденциально. В обычных же ситуациях целесообразнее анализировать информацию в группе (применяя так называемый метод командной работы).

Диалог между лидерами, менеджерами и служащими важен не только для анализа, но и для поддержания и улучшения внутрифирменных отношений. Однако по-настоящему продуктивными подобные собрания могут стать только с практикой.

Групповой анализ информации является сложным процессом, поэтому при его использовании необходимо придерживаться некоторых правил. Прежде всего, нужно определить цели и задачи. Фокусирование на улучшении параметров — основной принцип анализа. Если существует проблема, то следует выяснить, каким образом обеспечивается ее эффективное решение. Кроме того, метод управления качеством рекомендует найти причину возникновения проблемы. В рамках командной работы это может принять форму поэтапной постановки вопросов (когда ответ выводит на следующий вопрос).

Например, если данные говорят, что качество продуктов ухудшилось, первый вопрос “почему?” может обнаружить, что это было вызвано технической проблемой. Второй уточняющий вопрос “почему?” может показать, что ремонтная команда не придерживалась расписания технического обслуживания. С третьим вопросом “почему?” менеджер может выяснить, что она была занята в данный момент в другом отделе и т. д. В конце концов менеджеры могут узнать, что не существует системы пересмотра и улучшения процедур, поэтому самым про-дуктивным решением является ее разработка и дальнейшее применение.

Как уже говорилось выше, цель исследования заключается в улучшении процессов. Если фирма более или менее успешна, то обследования различных параметров ее деятельности будут чаще показывать хорошие результаты, чем проблемы. Естественно, информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих и корпоративную культуру. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они лучше понимают свою роль в организации.

Еще одна существенная функция таких обследований — обеспечение непрерывной обратной связи. Важные характеристики эффективной обратной связи включают в себя точность, быстроту, доходчивость и применимость. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегичес-кого планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Обычно менеджеры не рассматриваются в качестве исследователей, но они должны знать, как собирать, документировать, анализировать и использовать информацию для выполнения стратегического плана организации. Первым шагом в этом деле является определение объектов обследования. Основной вопрос в том, что менеджер должен знать. В табл. 2. 1 предложен фундаментальный список объектов исследования, но, очевидно, каждый менеджер должен откорректировать его в со-ответствии с особенностями собственной работы.

<< | >>
Источник: А. Н. Фомичев. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (Учебник). 2013

Еще по теме Менеджер исследовательского типа:

  1. 1.5 Менеджер и его функции
  2. 12.4. Качества менеджера
  3. II. ПРОБЛЕМЫ ОППОРТУНИЗМА В ОРГАНИЗАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ПОВЕДЕНИЕМ МЕНЕДЖЕРА
  4. 12.1. Стиль и имидж менеджера
  5. Поведение типа «А»
  6. Поведение типа «А»
  7. 17.3.1. Персональный менеджер в банке: его задачи и функции
  8. 12.3. Этика и социальная ответственность менеджера
  9. Коррекция поведения типа «А»
  10. Коррекция поведения типа «А»
  11. 10.5. Профессиональнее требования к банковскому менеджеру
  12. МЕНЕДЖЕР