8. Инновационная стратегия развития предприятия

Сущность и содержание инновационной стратегии пред­приятия. Основные виды инновационных стратегий предпри­ятия. Их особенности и целевые ориентиры. Маркетинговые стратегии в реализации инновационного проекта предприя­тия.
Стратегическое планирование инноваций. Методы ди­версификации предприятий в процессе освоения инноваций. Стратегическое управление представляет собой деятель­ность по разработке и реализации миссии, важнейших ключе­вых целей организации и способов их достижения, обеспечива­ющих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней сре­де. Стратегическое управление — это непрерывный процесс вы­бора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экс­пертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации. Инновационная стратегия развития предприятия — это комплекс целей и установок, правил принятия решений и спо­собов перевода предприятия (фирмы) из старого (существую­щего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедре­ния инноваций — технологических, продуктовых, организаци­онных, управленческих, экономических, социальных — и пози­ционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конку­рентных рынках. Все многообразие стратегий поведения пред­
приятий на рынках инноваций можно объединить в две боль­шие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7). Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возмож­ные изменения во внешней среде путем проведения постоян­ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главно­го фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и ими­тации [27]. Рисунок 7 — Классификация инновационных стратегий Если технология, воплощенная в новом продукте или услу­ге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реа­лизует стратегию технологического лидерства. Когда технологи­ческая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетин­га. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в об­ласти дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предпо­лагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или це­лых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избра­ние компанией пассивных инновационных стратегий может оз­начать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и ме­тодов сбыта продукции, коммуникационной политики. Стратегия технологического лидерства. Выбор компанией стратегии “лидерства” означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все на­учные исследования и разработки, система производства и мар­кетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и вен­чурных подразделений внутри компании. Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке. Выбор предприятием стратегии “технологического лидерства” означает необходимость не толь­ко разработки новой технической идеи, проведения НИОКР, вы­пуска пробной партии, но и организацию рыночного тестирова­ния продукта, запуск его серийного производства, осуществле­ние мер по внедрению нового товара на рынок, организацию по­стоянной оценки конкурентоспособности товара на рынке. Результатом избрания стратегии “технологического лидер­ства” становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по про­дукту, включающей в себя:
• анализ оценки состояния рынка; • выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок; • определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуника­ционной политики предприятия на данном рынке; • анализ условий достижения безубыточности; • бюджет процесса внедрения нового товара; • мероприятия по контролю над ходом его выполнения. Многие фирмы, избравшие стратегию “технологического лидера”, трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3М, 1п^е1 (“Интел”), М1сгозоИ, Хегох, Гогй, С-Е, Гейега1 Ехргезз, а также инноваторы второго поколения — 8тс1а1г, ОзЪоигпе и Арр1е, Айуапсей Метогу 8уз^етз и Сепе^есЬ. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конку­рентные преимущества. Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реа­лизации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределен­ность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основны­ми практическими проблемами — технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в от­сутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фун­даментальные и прикладные исследования оказываются убы­точными в силу невозможности коммерческого использования результатов. Безусловно, даже некоммерциализированные на­учно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию. Рыночная неопределенность связана со сложностью про­гнозирования покупательской реакции на совершенно новую про­дукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределеннос­
ти путем создания специальных потребительских центров тес­тирования новой продукции и проведения пробных продаж. Од­нако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании по­является несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые тре­бования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ре­сурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических фак­торов. Компания-новатор должна быть готова к имитации кон­курентами своей продукции, причем конкуренты будут нахо­диться в более выгодных условиях, так как смогут учесть мар­кетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершен­ствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурен­тов компания — технологический лидер может путем лицензи­рования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что каса­ется факторов макросреды, то риск их изменения присущ ин­новационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в мак­роэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифи­цированного бизнес-портфеля компании. Имитационные стратегии: Стратегия “следования за лидером”. Выбрав стратегию “следования за лидером”, компания ждет, пока конкурент вы­
ведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает про­изводство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок “технологи­ческого лидера”. Важным моментом является тот факт, что “пос­ледователи” выпускают не точную копию продукции “лидера”, а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно по­этому компания, избравшая данную стратегию, активно финан­сирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. “Последователи” также обладают мощ­ной производственной базой, позволяющей снижать себестои­мость новой продукции за счет гибкости и экономии на масшта­бах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области мар­кетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслежи­вать состояние внешней среды, превращать маркетинговые про­счеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффектив­но использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является уз­наваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что по­зволяет быстро коммерциализировать новинку. Избрание данной стратегии многими крупными технологи­ческими компаниями, как правило, означает желание миними­зировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются “лидеры”. Например, компания 1ВМ позволила фирмам АИа1г и Арр1е первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность 1ВМ верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию РС для корпоративных пользователей. Стратегия “копирования”. Отсутствие сильной базы НИ­ОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области про­движения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руковод­
ством компании стратегии “копирования”. Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо “лидера”, либо “последова­теля” и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повы­шения рентабельности производства. Как правило, это стано­вится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адапти­рованной производственной базы. Сравнительное исследование “продуктовых” инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций ими­тируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система па­тентов оказалась в области производства лекарственных пре­паратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разра­ботка и выпуск для новаторов; в области производства химика­тов — на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники — всего на 2% [27]. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на ис­следованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенси­фикации коммерческих усилий. Стратегии “зависимости” и “усовершенствования”. Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологичес­ким, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отно­шению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фир­ма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью пе­рестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типич­ным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на
государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традици­онному варианту инновационного поведения компаний до нача­ла 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовер­шенствования товара с главной целью снижения его себестои­мости. В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производствен­ной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигает­ся сочетанием эффективного управления с адаптацией произ­водства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщи­ками позволяют значительно сокращать себестоимость продук­ции. Еще одним методом снижения расходов является органи­зация переработки и вторичного использования отходов. Безот­ходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа. Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптими­зируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию. Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией “усовершенствования” производ­ственного процесса можно было ограничиваться и это действи­тельно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковре­менные результаты. Маркетинговые инновационные стратегии. Маркетинго­вые стратегии, как отмечалось выше, относятся к пассивным ви­
дам инновационных стратегий предприятий. Пассивные инно­вационные стратегии связаны с фокусированием внимания фир­мы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифи­цировании товара, т. е. с незначительным усовершенствовани­ем продукта без изменения базовой технологии его производ­ства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые ин­новационные стратегии. Как правило, компания применяет ком­плексную систему сочетания активных инновационных страте­гий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента. Маркетинговые инновационные стратегии базируются, как показывает опыт, на использовании трех основных технологий управления рынка: новая дифференциация продукта (и соот­ветственно, ее репозиционирование на рынке), выход на новые целевые рынки и использование инновации в области маркетин­говой политики (так называемые 3Р) — р1асе (сбытовая), рпсе (ценовая), рготойоп (коммуникационная) политика. Многие фирмы добиваются значительного повышения кон­курентоспособности компании в целом за счет постоянных но­вовведений в этих областях маркетинговой деятельности. Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из основных положений долгосрочных программ развития многих фирм. Придавая товару особые свойства на­дежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыноч­ного стандарта, компании активно усовершенствуют разнооб­разные аспекты качества. Избрав инновационную стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции. Наиболее заметным в последнее время стал один из мето­дов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достиже­ния образа своей компании в глазах общественности как забо­тящейся о служащих, производящей экологически чистую про­
дукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Наибо­лее дальновидные руководители давно осознали, что общество требует от компаний все большего удовлетворения неэкономи­ческих потребностей. Сегментация рынка, являясь также одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на при­менение маркетинговой концепции управления. По мере усиле­ния конкуренции деятельность фирмы все чаще фокусируется на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и ха­рактеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Так, новая стратегия сегментации стала для гиганта содо­вой индустрии США компании Соса-Со1а основным методом ведения борьбы с корпорацией РерзЮо (“Пепси К°”). Агрессив­ная политика завоевания поочередно одного сегмента за дру­гим сочеталась с технологическими инновациями. Соса-Со1а представила на рынок целую продуктовую линию, где каждый новый продукт предназначался для определенного сегмента, начиная с “Фриси” — для подростков, “Нью Коук” и “Кока-Ко­ла классик” без кофеина — для женщин [27]. Выбирая тот или иной сегмент, компании все чаще меняют ориентиры. Например, компания Ргос^ег & С-ашЫе в течение последних лет активно использует стратегию “сегментации вглубь”, постоянно адаптируя (модифицируя) товар для удов­летворения индивидуальных запросов небольших групп поку­пателей при помощи своей торговой марки и агрессивной рек­ламы. Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долго­срочное существование на рынке, выбирает ту или иную инно­вационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным реше­нием является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики.
Данный под­
ход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций. Стратегическое планирование инноваций и диверсифика­ция. Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных усло­виях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компа­ния внедряется на рынок и начинает производство нового това­ра, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности. Диверсификация производства, т. е. освоение выпуска но­вых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые уже по существу не могут быть причислены к какой- либо отрасли промышленности, поскольку выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно про­изводства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение как номенклатуры продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей эко­номической активности, является в целом неустойчивость эко­номического развития ведущих стран и мировой экономике в целом. Стратегия “диверсификации” используется компаниями, как правило, для внедрения своей продукции в отраслях и рын­ках с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабель­
ности, достижения сбалансированности высокорисковых капи­талоемких производственных операций и менее рисковых опе­раций в сфере услуг. Использование стратегии “диверсификации”, как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных реше­ний руководителями производственно-хозяйственных подраз­делений по инновационному проекту. Стратегия “диверсифи­кации” призвана также снижать общие издержки всего произ­водственно-сбытового цикла за счет использования единой си­стемы поставщиков, единого технологического цикла при вы­пуске базовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д. Виды диверсификационных стратегий. Анализ инноваци­онных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сде­лать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии “диверсификации”: 1) когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрас­ли — горизонтальная (или родовая) диверсификация; 2) когда фирма охватывает различные этапы производ­ственного цикла — вертикальная диверсификация; 3) когда фирменная номенклатура расширяется за счет то­варов различных отраслей — интеграционная диверсификация. Одной из задач, во многом определяющих успешность реа­лизации стратегии “диверсификации”, является установление централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Изучение практики инновационной деятельности современ­ных компаний позволяет выделить следующие методы дивер­сификации их деятельности: • расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;
• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; • создание совместных предприятий; • приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); • венчурные капиталовложения (участие в венчурных фон­дах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плю­сы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно про­исходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовремен­ный характер и не служат стимулом роста компании. Ни один из механизмов диверсификации не является иде­альным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих фак­торов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к ис­пользованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незна­комые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. При­нятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличи­ем у фирмы ноу-хау в новой области как с точки зрения техно­логии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Оче­видно, что при расширении бизнеса со значительным вовлече­
нием капитала компания должна ограничиваться использова­нием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует исполь­зовать низкозатратные стратегии. Данным принципом руковод­ствуется большинство крупнейших международных высокотех­нологичных корпораций.

Существует тесная зависимость между выбором стратегий диверсификации и степенью знания компанией рынка/техно- логии. Различные варианты комбинации стратегии диверсифи­кации и уровней осведомленности компаний о технологиях и рынках представлены на рис. 8. В данной матрице степень зна­ния компанией рынка/технологии представлена тремя позици­ями: низкой, средней и высокой. Низкая степень осведомленности о состоянии рынка озна­чает, что компания никогда не выходила на данный целевой
рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания присутствует на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка — это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-техничес­ких знаний в данной области и опыта промышленного примене­ния данной технологии. Высокая степень знакомства с техноло­гией свидетельствует о том, что компания сама является разра­ботчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (род­ственными) и возможно использование эффекта синергии. В секторах “9”, “6” и “8” представленной на рис. 8 матрицы наиболее привлекательным способом диверсификации являет­ся расширение собственной производственной базы за счет вне­дрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также при­обретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях дея­тельности и, соответственно, связан с незначительными струк­турными изменениями бизнес-портфеля компании. При выходе в наименее знакомые секторы “1”, “2” и “4” ком­пания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними фактора­ми. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтап­ное наращивание компетенции за счет венчурных капиталов­ложений. Как правило, на первом этапе предприятие может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо университетских научно-исследова­тельских центров. Это дает возможность проведения монито­ринга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т. е. перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных
венчурных вложений может идти речь о приобретении венчур­ных компаний с высокой степенью знания новых рынков и тех­нологий. В секторах “3” и “7” оптимальной стратегией является со­здание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный ха­рактер. В случае выхода компании со своей технологией, воп­лощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирую­щей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбыто­вая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй пре­дельный сектор показывает ситуацию, когда компания дивер­сифицирует свою деятельность за счет использования совер­шенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное пред­приятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой техно­логии, либо приобрести лицензию на ее внедрение. В секторе “5” оптимальным механизмом выхода на рынок инноваций может стать, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное, создание внутрифирменных венчурных подразделений. Опре­деленная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфе­ре бизнеса. Представленная матрица стратегий диверсификации по­зволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения биз­неса и выхода на рынки инноваций. Одним из важнейших пра­вил использования в инновационной стратегии компании дан­ной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связан­ные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение соб­
ственной компетенции. Это может происходить либо за счет вен­чурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых обла­стях появляется возможность инвестировать во внутреннее раз­витие компании за счет создания собственных венчурных под­разделений, приобретения новых фирм и лицензий. В зависимости от степени наличия у компании собственно­го научного потенциала она может выбрать или стратегию со­здания новшества самостоятельно, или стратегию приобрете­ния прав собственности на новшество на рынке. Первая группа стратегий связана с проведением предпри­ятием исследований и разработок. Данные стратегии определя­ют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования тех­нологических преимуществ. К первой группе относятся: Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стра­тегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на ре­зультаты исследований и разработок научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незакон­ченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собствен­ных НИОКР. При этом предприятие получает собственные ре­зультаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньши­ми затратами. Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть исполь­зована при наличии цели форсированного освоения новых про­
дуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также для ослабле­ния возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на пе­редовых позициях в области НИОКР в определенных направ­лениях. Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоем­кость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрас­ли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкуренции на рынке, когда имеет значение время выхода но­вого продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить дру­гие предприятия в снижении цен и издержек. Стратегия следования жизненному циклу инновации. В данном случае НИОКР привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИ­ОКР, предназначенные для замещения выбывающих продук­тов и процессов. Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации ново­введений) относятся следующие стратегии: Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению. Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной тех­ники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но продолжает эксплуатироваться
и, значит, нуждается в запчастях для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготов­ления. Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на не­которых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые сред­ства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. Стратегии продуктовой и процессной имитации. Пред­приятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее про­изводства. Если заимствование осуществляется по уже исполь­зуемым технологиям, то возникает опасность приобрести уста­ревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Стратегия технологической связанности — предприя­тие осуществляет технологически связанные инновации. Счи­тается, что компания выпускает технологически связанную про­дукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих ма­лых (принимающих) предприятий является стратегией верти­кального заимствования. Стратегия следования за рынком нацеливает предприя­тия на выпуск продукции, наиболее рентабельной и пользую­щейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия
может быть использована на начальных стадиях развития фир­мы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Стратегия вертикального заимствования. Малые пред­приятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных структур. Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно приме­нять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные раз­работки по продуктам и процессам. Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Таким образом, компанией, предприятием может быть сформирована достаточно разветвленная система инновацион­ных стратегий с учетом имеющихся ресурсов и специфики их инновационной деятельности. Вопросы для закрепления материала 1. Назовите виды инновационных стратегий. 2. Какие диверсификационные стратегии вы знаете? 3. Перечислите методы диверсификации инновационной деятельности, укажите их достоинства и недостатки. 4. На какие две группы подразделяются инновационные стратегии предприятия в инновационной деятельности? Охарак­теризуйте их. 5. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий про­ведения НИОКР? 6. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий вне­дрения и адаптации нововведений?
<< | >>
Источник: Ж. Д. Дармилова. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие). 2013

Еще по теме 8. Инновационная стратегия развития предприятия:

  1. 2.3. Инновационный потенциал и инновационное развитие предприятия
  2. 1. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  3. Национальная инновационная система как основа развития инновационного предпринимательства
  4. Инновационная сфера: соотношение инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  5. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  6. Тема 7. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 2.2. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятия
  8. СТРАТЕГИЯ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
  9. 2. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  10. Стратегия развития банка: общее содержание и технология разработки
  11. СТРАТЕГИЯ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ (англ. research designs in development psychology)
  12. 19.2. Стратегия социально-экономического развития
  13. 4.10. Новые стратегии развития корпорации - это инновации, осуществляемые через инвестиционные проекты
  14. 5.1. Стратегия развития рынка услуг налогового консультирования в Российской Федерации
  15. Новая стратегия научно-технического и социально-экономического развития
  16. 3. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ - ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ ДИНАМИЧНО УСТОЙЧИВОГО ПРОГРЕССИВНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИИ
  17. Глава 5 Выработка целей и стратегии развития фирмы
  18. 25.2. Инновационный потенциал персонала банка и методы его развития