6.2.2. Планирование в антикризисном управлении

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является след­ствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной.
Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и при­нять меры еще до внешнего проявления финансовых затрудне­ний. Практика российских предприятий, находящихся в кри­зисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их условно можно подразде­лить на две группы: 1) внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначитель­ной степени; 2) внутренние причины кризиса, которые возникли в ре­зультате деятельности самого предприятия. Внутренние факторы, возникающие в результате деятель­ности самого предприятия, также могут быть причиной кризи­са. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключа­ется не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с боль­шой длительностью производственного цикла. Необходимо вы­явить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с цено­вой политикой и контролем цен, с условиями договора на про­дажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста.
Для российских предприятий, как правило, высокие со­ставляющие издержек — это затраты на энергоносители. При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем про­даж уменьшается, причину следует искать в реализации про­дукции и т. д. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стра­тегией и тактикой в антикризисном управлении. В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возни­кать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (станов­ление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуа­ции не меняют сущности предприятия как производителя при­были, они могут быть устранены с помощью оперативных ме­роприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономи­ческий кризис приобретает затяжной характер, вплоть до бан­кротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его осо­бенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стра­тегия управления. Когда становится явной неизбежность кризи­са, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется пробле­мам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосред­ственно связан с устранением причин, способствующих его воз­никновению. Проводится тщательный анализ внешней и внут­ренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются
причины кризисного состояния. Точная комплексная своевре­менная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления его деятель­ностью. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кри­зиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Од­нако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития си­туации, полученные результаты необходимо правильно сопоста­вить, свести в единое целое несколько этапов анализа: • анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окру­жение, социальное окружение, технологическое окружение; • анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля­ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенден­ции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обыч­но создается несколько сценариев, на которых затем опробует­ся та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сцена­рии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предпри­ятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовать­ся появившейся возможностью). При существовании факторов, не подвластных контролю со стороны предприятия, раз­рабатываемая антикризисная стратегия должна помочь пред­приятию максимально использовать конкурентные преимуще­ства и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод 8МЮТ.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризис­ной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состо­яния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким пред­приятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необ­ходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры дол­жны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти мо­ментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно по­пытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потреби­телей, на которые предприятие ориентируется; наконец, фун­кциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей на базе коли­чественных показателей даст более понятную картину страте­гии предприятия, испытывающего кризис. К этим показателям относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, кредита, объем продаж (уменьшается или увеличи­вается по отношению к рынку в целом) и т. д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес­кого положения компании — ЗМЮТ-анализ (подр. 3.1). Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслужива­ние клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функциони­ровании компании, того, что ей не удается в сравнении с други­ми. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тща­тельно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирова­
ния стратегии сильные стороны предприятия важны, посколь­ку они могут быть использованы как основа антикризисной стра­тегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризис­ной ситуации.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспе­чить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, от­рицательно воздействующие на него. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, ка­кие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответст­вуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Необходимо определить, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным ви­дом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кро­ме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат пред­приятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оцен­ку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основ­ным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наи­лучшую практику выполнения определенного вида деятельнос­ти, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурен­тоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам не­обходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конку­рентам оценивается по таким важным показателям, как каче­ство товара, финансовое положение, технологические возмож­ности, продолжительность товарного цикла. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприя­тия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредото­чить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся не­большие изменения, либо стратегия полностью пересматрива­ется и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следу­ющим не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегичес­кого анализа и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости следует скорректировать мис­сию, так как умело сформулированная миссия, доступная для понимания и вызывающая доверие, является весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: 1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие бу­дет продавать (или потребности клиентов, которые предприя­тие будет удовлетворять). 3. Рынки, на которых будет работать предприятие: • способы выхода на рынок; • технологии, которые будет использовать предприятие; • политика роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побужда­ет к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успе­ха его деятельности при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды. Затем идет процесс корректировки системы целей (желае­мых результатов, которые способствуют выходу из экономичес­кого кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и итоги исследований факторов внешней и внутренней среды, ко­торые ограничивают достижение этих результатов, и вносит из­менения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, возникающих как отражение целей различных групп: • собственников предприятия; • сотрудников предприятия; • покупателей; • деловых партнеров, • общества в целом. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и крат­косрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, исполь­зуемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывает­ся иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосроч­ную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать вли­яние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и сред­несрочную перспективу и являются средством достижения це­лей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и ре­зультаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. То,
на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредо­точивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для вы­работки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реали­зацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии не­обходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и под­чиняется сбалансированной системе целей. Однако в критичес­ких ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала. На средних и малых предприятиях, для которых характер­на хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, внедряя ан­тикризисную стратегию. При значительных масштабах предприятия с отрицатель­ным восприятием персоналом изменений требуется использо­вать варианты так называемой двойной структуры, когда вне­дрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддер­жку изменениям в подразделениях, которые заняты их реали­зацией. Для быстрого проведения необходимых решений твер­до используются властные полномочия. При этом разрушают­ся традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стра­тегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими
могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из са­мой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стра­тегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответ­ственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не тре­буют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
<< | >>
Источник: К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие). 2012

Еще по теме 6.2.2. Планирование в антикризисном управлении:

  1. 11.1 СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  2. К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие), 2012
  3. Планирование процесса исследования систем управления
  4. 2. Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием
  5. 5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой
  6. 5.3. Финансовое планирование и бюджетирование в системе управления фирмой
  7. Глава 3 АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. Глава 5 АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ
  9. 3.2. Планирование комплекса маркетинга
  10. Комплексный подход к управлению муниципальной недвижимостью. Организационные структуры управления
  11. Планирование
  12. 12.1. Бюджетное планирование
  13. К понятию планирования