5.4.1. Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравно­мерного развития народного хозяйства и его отдельных час-
тей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельно­го предприятия это может быть и так), а как некую общую за­кономерность, свойственную рыночной экономике.
Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответ­ствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия и его неспособности продолжения финансового обеспечения сво­ей деятельности, что квалифицируется как банкротство. Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. Антикризисное управление — совокупность форм и мето­дов реализации антикризисных процедур применительно к кон­кретному предприятию [13, 27, 34]. Оно является микроэкономи­ческой категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления — это и есть система диагностики банкротства на предприятии. Рис. 5.1. Диагностика кризисных ситуаций и состояния банкротства Процесс диагностики банкротства представлен на рис. 5.1.
Для предотвращения кризиса большое значение имеет сво­евременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами грядущего неблагополучия предприятия, могут быть: отрицательная ре­акция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, прово­димые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиа­лов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная сме­на деловых партнеров, выход на новые рынки и другие измене­ния в стратегии предприятия); задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетель­ствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определен­ной их пропорциональности; увеличение задолженности пред­приятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов пред­приятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия; установление предприятием нереальных (высо­ких или низких) цен на свою продукцию и т. д. Для выработки мер по своевременному упреждению и пре­дотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, для преодоления их необходимо зна­ние структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рис. 5.2 представлены основные фазы кризисного процесса. Рис. 5.2. Структура кризисного процесса
К стратегическому кризису приводит отсутствие или не­достаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности: • отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия; • разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с други­ми этапами внутрифирменного планирования; • ориентация высших руководителей на решение оператив­ных и текущих задач в ущерб стратегическим. Углубление стратегического кризиса приводит к возникно­вению тактического кризиса, внешними признаками которого являются: сокращение масштабов деятельности; снижение доли рынка, уменьшение прибыли; сокращение численности персо­нала и т. д. Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживает­ся в росте задолженности предприятия, ухудшении показате­лей ликвидности. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу — фазу кризиса обеспеченности. Кризис обеспеченности может иметь следствием времен­ную или длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое необязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприя­тия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финан­сового положения предприятия-должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирова­ния и принятия других мер. Если результаты анализа финан­сового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.
Одной из существенных особенностей кризиса и, соответ­ственно, субъективной реакции является фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внима­ние и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансо­вого состояния предприятия используется коэффициент восста­новления (утраты) платежеспособности.
Этот коэффициент в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспече­ния собственными средствами имеет четкие факторные времен­ные параметры, т. е. начало и конец отчетного периода в меся­цах года. Таким образом, особенностью антикризисного управ­ления является дефицит времени на принятие управленческо­го решения и на реализацию антикризисных процедур. Сторона кризиса, отражающая положительные возможно­сти обновления, в определениях некоторых ученых и специа­листов выступает как “антиципативный (опережающий) анти­кризисный менеджмент”. Наряду с программой защиты от кри­зисного саморазрушения он включает профилактику и “тера­пию” банкротства, т. е. стадию диагностики и превентивной са­нации в процессе антикризисного управления. Антикризисное управление актуализирует функциональ­ные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятству­ющих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, вос­станавливающих его платежеспособность. По мнению некото­рых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кри­зиса и, следовательно, необходимость диагностики выражает­ся в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по на­шему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом раз­вития и роста, возрастом и размерами организации. Исследование причин, обусловливающих процесс анти­кризисного управления, позволяет предложить следующую
классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия: • внешние факторы: тип экономической системы; несбалан­сированная кредитная политика или ее полное отсутствие; струк­тура потребностей населения; уровень доходов и накоплений на­селения; величина платежеспособного спроса клиентов-предпри­ятий; фаза экономического цикла; политико-правовая неста­бильность и экономическая неопределенность государственно­го регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техничес­кое и информационное развитие производственного цикла; уро­вень культуры общества; международная конкуренция; • внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерацио­нальное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприя­тия его технологической структуре. Указанные факторы не являются непосредственными при­чинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизнен­ного цикла предприятия и, тем более, его банкротства, однако они влияют на развитие факторов ухудшения его финансово- экономического и хозяйственного состояния. Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодо­ления кризиса, стратегии реструктуризации и применения не­стандартных методов в управлении персоналом. С этих пози­ций антикризисное управление представляется как конструк­тивная реакция на выявленные в результате диагностики из­менения, угрожающие банкротством или нарушением нормаль­ного функционирования. Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качествен­ной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в дей­ствие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований
различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим пред­приятием.
Диагностика — это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвиже­ния гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях ме­неджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предпри­ятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства (рис. 5.3) [13]. При антикризисном управлении хозяйственная структура предприятия характеризуется двумя фундаментальными эконо­мическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение фун­кциональное состояние основных факторов производства (капи­тал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием “финансово-экономическое состояние”. С другой стороны — фун­кционирование основных средств предприятия.
На основе проведенной диагностики финансового состоя­ния “Орион” считаем целесообразным использовать в качестве диагностических признаков состояния предприятия следующие основные характеристики с предлагаемыми нормативными ог­раничениями (с учетом специфики деятельности данного пред­приятия), представленные в табл. 5.8.
Отслеживание динамики указанных выше основных харак­теристик позволит своевременно обнаружить ранние признаки кризиса, разработать и реализовать комплекс мер, направлен­ных на предотвращение ликвидации бизнеса (предприятия).
<< | >>
Источник: К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие). 2012

Еще по теме 5.4.1. Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия:

  1. 11.2 ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. 2. ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 3.3 РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО КРЕДИТОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. Диагностика систем управления
  5. Совершенствование системы межмуниципального сотрудничества
  6. 14.2. Проблемы, лежащие в основе совершенствования бюджетной системы
  7. Глава 11. ОСОБЕННОСТИ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ РИСКА БАНКРОТСТВА В ПРОЦЕССЕ КРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. 1. Система планирования и контроля (система планов и отчетов предприятия)
  9. Глава 6. Особенности диагностики и управления рисками в процессе исследования систем управления
  10. Вопрос 33. Правовые основы совершенствования системы международных экономических отношений и формирования нового экономического порядка
  11. 3.4 СИСТЕМА РИСК-КОНТРОЛЛИНГА ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  12. 3.2 Характеристика системы "банк - качество - предприятие "
  13. 1.3. Структура системы управления финансами предприятия
  14. 3.3 СИСТЕМА РИСК-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. 3.2 СИСТЕМА РИСК-АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  16. 6.3 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  17. ПЛАТА ЗА ВОДУ, ЗАБИРАЕМУЮ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ИЗ ВОДОХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИСТЕМ
  18. Глава 1 ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЙ В ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЕ СТРАНЫ
  19. Глава 7 ДЕНЕЖНЫЙ ОБОРОТ И СИСТЕМА РАСЧЕТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ