1.4.Финансово-экономические кризисы на предприятии

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эво­люции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процес­са воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.
В кризисное состояние органи­зация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в ре­зультате разовой акции (капиталовложение, поглощение, сме­на поля деятельности, дробление и др.), так и продолжитель­ным по времени. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгель­сом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии. Такая модель экономических процессов позволяет доволь­но успешно анализировать внутренние факторы функциониро­вания организации и, абстрагируясь от внешней среды, разра­батывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является недоучет (пренебреже­ние) факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатиза­ции, глобализации экономики резко усиливаются. Более приближенной к экономическим реалиям представ­ляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. В такой постановке рав­новесие организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, но и за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления органи­зации от равновесного состояния. Это делает организацию эле­ментом саморегуляции более крупной макросистемы. Подоб­
ная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и мак­роуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие органи­зации предполагает неравенство противодействующих эконо­мических сил (факторов) и наличие в системе равнодействую­щей

силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явле­ние совпадает с выводами теории катастроф, которая допус­кает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что про­мышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (рис. 1.2): 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве. На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение си­стемы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Дли­тельное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние, управление в котором носит специфические особенности, дающие основа­ние выделить его в отдельную форму под названием “антикри­зисный менеджмент”.
На 3-м и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и вне­шних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступа­ет переустройство равновесия на новом уровне качества. В современной литературе встречается различное разде­ление циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют 5 этапов (состоя­ний) [12, 13, 29, 34]: 1) эксплерентное состояние — зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышен­ное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась; 2) патиентное состояние — организационное оформле­ние и завоевание определенного сегмента рынка; количествен­ный рост; 3) еиолентное состояние — устойчивое положение на рын­ке (агрессивная стратегия). Фирмы-виоленты бывают в форме: национального виолента (“гордый лев”); интернационального ви- олента (“могучий слон”); деструктированного виолента (“непово­ротливый бегемот”). Первая форма характерна для индустриаль­ных организаций, энергично действующих в национальном мас­штабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицирован­ным организациям с зарубежной филиализацией. Третья фор­ма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управ­ляемостью организации, свидетельствующие о ее закате в каче­стве динамичной экономической системы и предрасположенно­сти к качественному переходу; 4) коммутантное состояние характеризует приход орга­низации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующи­еся на отдельных продуктах — как правило, пониженных экс­плуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совер­шенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и лока­лизуется; 5) леталентное состояние характеризуется деструктури­зацией организации, прекращением ее существования в пре­
жнем качестве При этом полностью изменяется производствен­ный профиль. Применительно к показанной выше схеме жизненного цик­ла организации предложенная система этапирования согласу­ется следующим образом: 1 этап (рост) — патиентное состояние; 2 этап (стабилизация) — виолентное состояние; 3 этап (стагнация) — коммутантное состояние; 4 этап (перестройка) — леталентное (гибель) или экспле- рентное (зарождение в новом качестве) состояние. В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисности. Сформировавшаяся в 1970-х гг. математическая теория ка­тастроф описывает резкие переходы, что в экономических систе­мах характерно для антикризисного менеджмента. Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неодноз­начность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени. Особую сложность в прогнозировании результатов управ­ленческих действий представляет кризисное состояние органи­зации, которое может быть изменено относительно небольшими воздействиями.
При этом одному и тому же управленческому ре­шению могут соответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но и от других параметров (например, особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрес­сивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояль­ность властей, неожиданные действия кредиторов и т. п.). Согласно теории катастроф результативность антикризис­ного менеджмента существенно зависит от последовательнос­ти управленческих действий.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости органи­зации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяс­нения того, на каком отдалении от точки катастрофы находит­ся организация, чтобы верно определить соответствующий по­рядок действий. В схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена: 1)
графиком зависимости ее платежного баланса (прибыль­ности) от цен на энергоносители (рис. 1.3); 2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала (рис. 1.4). На рис. 1.3 точка А характеризует повышенную устойчи­вость организации к росту цен на энергоносители; точка С, на­против, сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая мо­жет наступить даже при незначительном повышении цен на этот компонент производства. На рис. 1.4 точка А сигнализирует о предстоящем сильном падении доходности производства в случае дальнейшего повы­шения фонда оплаты труда персонала. В свою очередь точка С указывает на довольно большой резерв организации в повыше­нии заработной платы работникам, т. е. характеризует состоя­ние повышенной устойчивости (инерционности). В числе симптомов предкатастрофического состояния орга­низации можно выделить следующие: 1. Длительная безрезультативность вложений в производ­ство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отяг­чают финансовое положение, что и приведет к срыву). 2. Высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий. 3. Наличие нескольких вариантов неустойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольши­ми усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персо­нала, переход под управление другой организации и др.). 4. Необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению по­терь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансо­вым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы). 5. Неуклонное нарастание задолженности по налогам и пла­тежам в темпе не менее 10% в квартал. 6. Рост задолженности по заработной плате в темпе не ме­нее 10% в месяц. 7. Нарастание задолженности перед организациями дело­вой среды (в основном — поставщиками ресурсов и получате­лями продукции) в темпе не менее 30% в год. 8. Появление забастовочных настроений в коллективе.
9. Рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства дей­ствиями высших руководителей. 10. Резкое нарастание угнетающих действий со стороны мес­тных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, бло­кировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.). 11. Резкое усиление конфликтности отношений в коллективе. 12. Генеральный менеджмент не в силах, а персонал не же­лает функционировать в существующей системе организации (“верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому”). 13. Предлагаемые правительством схемы реструктуриза­ции задолженностей непосильны для организации. 14. Крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации. 15. Неспособность организации остановить массовые уволь­нения кадров базовых профессий при низкой заработной плате. 16. Групповые увольнения руководителей среднего звена. 17. Резкое нарастание конфликтов между подразделениями. 18. Нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции. 19. Массовые нежелания работников мириться с задолжен­ностью по заработной плате. Схематично процесс приближения организации к катаст­рофе изображен на рис. 1.5. Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий. В моделировании экономических процессов в кризисных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поппера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться как к естественным, так и к общественным наукам. Различают четыре основные типы кризиса убыточных фирм: сбыта, издержек, финансового, менеджмента. При кри­зисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточно­
го производства. Причиной кризиса сбыта может быть некон- курентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса. Рис. 1.5. Схема приближения промышленной фирмы к катастрофе При кризисе издержек себестоимость производства продук­ции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек является завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая произво­дительность труда, ошибки в управлении и т. д. При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют де­нежные средства на возобновление производства, уплату нало­гов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, комму­нальных услуг и т. д. При кризисе менеджмента предприятие испытывает де­фицит квалифицированных управленческих кадров всех
уровней. Кризис менеджмента вызывается тем, что при воз­никновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Этот тип кризиса занимает особое положение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления. На практике, как правило, предприятие сталкивается од­новременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачами ан­тикризисного менеджера являются проведение анализа особен­ностей развития кризиса на конкретном предприятии и выра­ботка наиболее рациональной стратегии выхода из него.
<< | >>
Источник: К. В. Баддин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: макро- и микроуровень (Учебное пособие). 2012

Еще по теме 1.4.Финансово-экономические кризисы на предприятии:

  1. 11.2 ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. Тема 14 Особенности современного мирового финансового и экономического кризиса
  3. 13.3. Типы экономических кризисов. Особенности современного экономического кризиса
  4. 3. Меры по предотвращению банкротства кредитных организаций в период глобального финансово-экономического кризиса
  5. Кризис неплатежей и состояние финансов предприятий
  6. 8.5. Финансовые кризисы
  7. 6.2 исследование типа финансовой политики предприятия по отдельным АСПЕКТАМ ЕГО ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  8. 7.4. Мировые финансовые кризисы. Инфляция в мире
  9. 14.3. Финансовая отчетность предприятия как информационная база финансового анализа
  10. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ
  11. 7.3. Мировой экономический кризис 1929–1933 гг
  12. 10.3. Экономическая политика противостояния валютным кризисам
  13. Воздействие финансового кризиса 1998 г. на банковскую систему и состояние ее ресурсной базы